Джон Эйкен - Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

Но так как я уже 15 лет разбираюсь с последствиями разнообразных кризисов, мой опыт – неплохая точка отсчета, которая может пригодиться многим бизнесменам.

Я уже упоминал, что пережил несколько финансовых кризисов, мне даже удалось отчасти преуспеть во время кризиса 1998 года. Но я еще не успел рассказать вам о том, что я и моя команда менеджеров за последние годы участвовали в нескольких десятках проектов по реорганизации компаний, многие из которых можно было, без преувеличения, назвать кризисными. Меры, которые необходимо было предпринять в их ситуации, включали в себя массовую реструктуризацию, перестановку управленческих кадров, слияния, перекраивание конкурентной стратегии и др. Многим из этих компаний наши усилия просто не давали обанкротиться.

Особую ценность представляет собой тот факт, что во всех этих проектах я работал исключительно с высшим звеном управления. Поэтому могу точно сказать, о чем именно они думают, чем живут, чего хотят и какие сложности встают у них на пути.

Мы вместе с владельцами и руководителями решали проблемы и возникающие по ходу реорганизации сложности для того, чтобы предотвратить финансовый кризис в отдельно взятой компании.

При этом, сколько бы знаний ни накопил за эти годы, я не говорю, что могу дать ответы на все ваши вопросы, – но по крайней мере мой опыт может помочь найти верный путь и сделать по нему несколько первых шагов.

Только откровенное и регулярное общение со всеми своими подчиненными (индивидуально и в группах) поможет избавиться от страха, сомнений, хаоса и паники.

И начать наше «путешествие» я хотел бы с анализа классических примеров антикризисного управления, которые каждый из нас не раз читал в книгах и слышал на семинарах.

То, как компания Johnson & Johnson отреагировала на кризис с отравлением тайленолом (Tylenol) в 1982 году, принято считать выдающимся образцом поведения в кризисной ситуации. Но остался ли сценарий, который компания Johnson & Johnson использовала более поколения назад, адекватным для современного мира эпохи Интернета?

В 1982 тайленол от Johnson & Johnson был брендом-лидером на рынке США среди безрецептурных анальгетиков, занимая 35 % рынка и принося 15 % от общей прибыли компании.

Когда семь человек в пригороде Чикаго отравились цианидом после принятия капсул экстрасильного тайленола, бренду пророчили не просто снижение оборотов, а окончательную гибель. Но благодаря поведению Johnson & Johnson в этой ситуации бренд тайленола не только выжил, но и снова занял позицию лидера рынка – дав миру бесценный пример поведения в условиях кризиса.

«Но с 1982 года мир сильно изменился, – скажете вы. – И если бы отравление тайленолом произошло сейчас, осталась бы эффективной стратегия Johnson & Johnson 25-летней давности? И что еще интереснее – работают ли эти принципы в условиях финансового кризиса, который мы переживаем?»

Я думаю, что нам в любом случае есть чему поучиться у Johnson & Johnson. И поэтому предлагаю вашему вниманию принципы, которые применяла компания в сложившейся ситуации.

Коротко о главном.Первым принципом, которым руководствовались Johnson & Johnson в 1982-м, была приоритетность здоровья и благополучия потребителей. Так как в начале следствия не было установлено, на какой стадии производства или продажи в продукте появился цианид, компания отозвала 4,7 миллиона капсул из «отравленной» партии. Реклама тайленола была приостановлена, потребителей призывали не принимать лекарство, если оно вдруг оказалось у них в аптечке. В течение недели компании Johnson & Johnson пришлось отозвать партии тайленола по всей стране, то есть 31 миллион пузырьков, стоимостью $100 миллионов.

Быстрый или мертвый.Johnson & Johnson действовала очень быстро, без промедления. Как только появились новости о том, что тайленол может иметь связь с отравлениями в Чикаго, компания не стала отрицать свою связь с происшествием, наоборот, всячески способствовала следствию и сотрудничала с полицией. Как только суть проблемы стала понятна, она отозвала всю партию продукта и заявила о том, что капсулы тайленола будут сняты с производства до внедрения системы, повышающей устойчивость бутылочек к взлому и порче.

История знает еще один пример поведения в похожей кризисной ситуации. Однако стратегия японской компании Snow Brand в 2000 году сильно отличалось от поведения Johnson & Johnson. Кризис стал развиваться, когда 15 000 человек отравились молочной продукцией фирмы. Вместо того чтобы признать наличие проблемы, причиной которой оказалось попадание бактерии в производственные цеха, Snow Brand старалась уменьшить масштабы трагедии и ограничить объемы отзываемой продукции. Когда же компании пришлось публично признать причину происшествия, она существенно недооценила масштабы отравления. Бездействие компании получило огласку и привело к угрозе уголовной ответственности, что послужило причиной временного закрытия 21 завода.