Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

В основном выделяется три вида стратегических брендов. Это бренды, которые являются:

Мощными брендами в настоящем.В настоящее время имеют значительные объемы продаж и прибыли и не являются кандидатами на статус «дойной коровы». Возможно, это уже большой доминирующий бренд, как, например, Microsoft Windows или Coke Zero, который по прогнозам будет сохранять или укреплять свои позиции.

Мощными брендами в будущем.По прогнозам, будут иметь значительные продажи и прибыль в будущем, как, например, Coca-Cola’s glacéau vitaminwater. Мощные бренды в будущем также могут быть маленькими или даже только появиться на рынке, но они заслуживают статус из-за своего потенциала и места в портфеле брендов в будущем.

Запускающие бренды (или стержневые).Будут косвенно влиять (а не создавать) на значительные продажи и позиции на рынке в будущем. Эти бренды являются краеугольным камнем или влиятельной точкой значительных бизнес-областей или будущего видения компании, а также, скорее всего, будут брендированными отличительными элементами, как было описано в главе 8. Бренд Hilton Rewards является запускающим для отелей Hilton, так как он представляет собой будущую возможность контролировать значительный и важный сегмент в индустрии отелей – тех путешественников, которые вовлечены в программы лояльности.

В дополнение к стратегическим брендам есть роли, определяемые распределением ресурсов, включая:

Нишевые бренды.Стали доминирующими на прибыльном узкоспециализированном рынке, но не станут мощными брендами.

Фланговые бренды.Предназначены для нейтрализации конкурента. Например, бренд премиум-класса может представить бюджетную торговую марку, чтобы помешать конкуренту с низкой стоимостью продукции. Он может не достичь стандартов доходности, но может быть полезен в снижении рыночной власти конкурента.

Бренды – «дойные коровы».Есть целесообразный бизнес, базирующийся на основном сегменте, потенциал роста которого небольшой. В него должно быть вложено мало инвестиций или не вложено ничего, поскольку он просто должен создавать денежный поток, который могут использовать другие бренды.

Классическая проблема заключается в том, что будущие мощные бренды и запускающие бренды, у которых очень маленькая сбытовая база или нет такой базы вообще, испытывают нехватку ресурсов. Мощные бренды в настоящем имеют и бюджет, и организационную мощь. Часто отсутствует организационный механизм для общего понимания портфеля брендов. Таким образом, мощные бренды в настоящем получают больше инвестиций, чем необходимо, а бренды будущего остаются в нужде. Также есть опасность, что оптимистичные бренд-менеджеры могут выдать желаемое за действительное, что в результате приведет к появлению большого количества номинантов на роль стратегических брендов – некоторые из них получат ресурсы, которые лучше было бы потратить на что-то другое.

Приведение в порядок портфеля брендов – процесс оценки и консолидации

Есть еще одна проблема – слишком большое количество брендов в ассортиментных портфелях без четких ролей. Многие фирмы «обнаруживают», что у них слишком много брендов, следствием чего могут быть как неэффективность, путаница, так и полное прекращение появления новых предложений и управления портфелем брендов. Главным виновником этого чаще всего является процесс создания новых брендов, которому не хватает дисциплины. Обычно при внедрении или приобретении брендов и суббрендов не хватает человека или группы с полномочиями утверждать или говорить «нет», основываясь на объективной оценке того, действительно ли оправдано появление другого бренда и будет ли он оправдывать постоянную поддержку.

Приведение в порядок портфеля брендов и его уточнение – цель процесса его оценки и консолидации, подразумевающей проведение объективного анализа силы и полезности существующих брендов и ролей, которые они играют в портфеле. Этот анализ проводится авторитетной группой руководителей. В дополнение к удалению лишнего из переполненного брендами портфеля процесс может выявлять и защищать стратегически важные бренды, в частности будущие мощные и запускающие бренды.

Первый шаг процесса – определить актуальный для оценки набор брендов. Он может включать все бренды и суббренды, но, как правило, больше внимания уделяется группированию сопоставимых брендов. Например, анализ GM может включать его основные марки: Chevrolet, Buick, Cadillac, GMC и Opel. Другим анализируемым уровнем могут быть суббренды, прикрепленные к мастер-бренду. Таким образом, для Buick суббрендами будут Verano, Regal, Lacrosse, Encore и Enclave. Когда бренды имеют схожие роли, оценивать их относительную силу становится легче.