Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Как Ryanair удается быть такой прибыльной, несмотря на всем известные низкие цены? Все начинается с коэффициента полезного использования. Ryanair хвастается высоким коэффициентом загрузки – 80 %. Второй фактор – тщательный контроль расходов. Ryanair олицетворяет собой модель низкотарифной авиалинии. Бортпроводники тщательно следят за тем, чтобы пассажиры ничего не забыли – даже газету или журнал, чтобы потом не тратить время на уборку салона. Сэкономленные таким образом 15–20 минут Ryanair использует для посадки пассажиров следующего рейса. Southwest, которая существует с 1973 года и является примером для подражания для таких авиалиний, как Ryanair, применяет схожий подход и считается рекордсменом по экономии времени, которое самолет проводит на земле. Она может подготовить самолет к вылету, то есть высадить, а затем посадить новых пассажиров, всего за 22 минуты. Следовательно, самолет быстрее взлетает, а ведь самолеты приносят доход только тогда, когда они находятся в воздухе. Разница ощутимая: самолеты обычной авиалинии проводят в воздухе примерно по 8 часов в день, а на бюджетных авиалиниях – около 11–12 часов в день. Капиталоотдача примерно на 50 % выше. Еще один метод экономии Ryanair заключается в том, что авиакомпания обслуживает аэропорты, которые обычно находятся далеко от крупных городов и, следовательно, берут меньшую плату за посадку самолета.

Ryanair также мастерски придумывает различные доплаты, о чем мы подробно поговорим в главе 8. Стоимость билетов Ryanair зачастую удивительно низкая, билет может быть даже бесплатным или стоить не больше 99 евроцентов (примерно $1,30). Именно такие ценовые предложения играют важнейшую роль в привлечении пассажиров, которые, кстати, в итоге платят намного больше, чем объявленная цена за билет, потому что общая плата за рейс обычно складывается из ряда доплат.

Очевидно, по части закупок Ryanair тоже добивается крайне низких цен. Предположительно, авиакомпания получила 50 % скидки на крупный заказ в компании Boeing несколько лет назад. Согласно слухам, она получила примерно такую же скидку в марте 2013 года, когда заказала еще 175 самолетов Boeing 737. [70]

В ноябре 1988 года я слушал речь 23-летнего предпринимателя Майкла Делла в Гарвардской школе бизнеса. Всего четыре года спустя он основал одноименную компанию в своей комнате, в общежитии Техасского университета в Остине.

– Будучи студентом, я работал в компьютерном магазине, – рассказывал Делл о том, как ему пришла в голову идея создания компании. – Мы продавали компьютеры, но сами не приносили никакой пользы клиентам, – говорил он. – При этом мы все равно оставляли себе 30 % от покупной цены. Я подумал: можно сэкономить эту маржу через прямой сбыт и предложить клиенту скидку. Так я основал свою фирму».

Из этой идеи выросла крупнейшая в мире компания, продающая персональные компьютеры. Сейчас в Dell работает более 100 000 человек. В 2012 году доход компании составил $57 млрд, а прибыль после уплаты налогов $2,37 млрд. Следовательно, рентабельность продаж составила 4,2 % – образцовый показатель в таком конкурентном секторе. Рентабельность трех крупнейших соперников Dell намного ниже. Рентабельность Hewlett Packard составляет 10,5 %, Lenovo 1,8 %, а Acer – 0,7 %.

Вся система Dell строится вокруг максимальной рентабельности. Dell прославилась своей концепцией «собирать компьютеры на заказ», согласно которой компания ничего не собирает заранее, чтобы хранить на складе. Компьютер собирается только после получения заказа от клиента. Это не только позволяет экономить на складе, но и сокращает расходы на возвраты и повышает удовлетворенность клиентов. Каждый клиент получает именно ту комплектацию, которую он хочет. Отменив розничную надбавку, Dell смогла предложить более низкие цены и при этом получать солидную прибыль.

Многие компании задаются вопросом, стоит ли предлагать потребителям дешевые альтернативы, чтобы обойти конкурентов. Такие недорогие товары зачастую производят под вторым брендом, чтобы четко дифференцировать от первичного бренда и снизить риск каннибализации (когда новый продукт «поедает» рыночную долю другого продукта той же компании). Лидер мирового рынка специализированных химических продуктов заметил, что его уникальная продукция на кремниевой основе теряет конкурентное преимущество. На рынок ворвались дешевые имитации, угрожая ассортименту из 7000 наименований товаров лидера рынка. Вместо того чтобы встретить эти угрозы в лоб и снизить цены на первичный бренд, лидер рынка предложил дешевую альтернативу по цене на 20 % меньше основного бренда. Альтернативный продукт предлагал лишь минимальные услуги без учета требований заказчика, а доставка осуществлялась только при полной загрузке цистерны. Клиентам приходилось ждать заказ от 7 до 20 дней.