Кирилл Кравченко - Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров

Тем временем по другую сторону Тихого океана, в Японии, набирала обороты сеть магазинов одежды Uniqlo. В отличие от Danaher, об этой компании слышал практически каждый. Благодаря Тадаси Янаи, 67-летнему основателю (а также председателю совета директоров, президенту и CEO), рыночная капитализация составила $30,4 млрд, а доходы – $14,4 млрд (по данным на 2016 год). Но мы вновь забегаем вперед.

У Янаи два сына, однако он никогда не хотел видеть их во главе компании, хотя они обладали всеми необходимыми навыками. Он предпочел выделить им доли в 10 % компании и ввести в совет директоров. По его убеждению, руководить должен тот, кто рос в компании как менеджер. Тот, кто усердно работал и приносил результаты. Было бы несправедливо предлагать этот пост аутсайдеру, утверждал Янаи, тем более сыновьям основателя.

В 2002 году, спустя годы взрывного роста, в Uniqlo начался спад. Фактически Янаи ушел и назначил президентом Гэнъити Тамацука, инсайдера компании. Новоиспеченный босс сделал карьеру в Uniqlo и показывал хорошие результаты вплоть до этого назначения. Следующие несколько лет положение не улучшалось, поэтому в 2005 году Янаи уволил Тамацука и вернулся к своим рабочим обязанностям. Он по-прежнему на своем посту. «Я думаю, что не смогу покинуть компанию, – признался он в недавнем интервью. – Мне это кажется чем-то ужасным. Моя основная задача – быстро развивать преемников. По всему миру я ращу новых бизнес-лидеров внутри компании. К сожалению, никто не оправдывает моих ожиданий».

Кто из двух CEO лучше – Янаи или Калп? Догадаться несложно. Главное – понять, на кого вы хотите походить.

Мораль истории такова: управление успешным бизнесом на протяжении многих лет необязательно делает вас действительно хорошим CEO. Вы также должны оставить доброе наследие.

Где же ошибся Янаи, если на первый взгляд его действия кажутся верными? Вот одно из объяснений: разные обстоятельства требуют разных лидеров. Диего Больцонелло из Geox (Италия) поясняет: «Разные компании – разные ситуации. Если вы работали в действительно сильной и успешной компании, а приходите в ту, которая в беде, нужен совершенно другой подход». Еще сложнее руководить компанией, некогда бывшей очень сильной, а теперь переживающей трудные времена. Это испытал на себе бедный Гэнъити Тамацука.

Можно быть выдающимся лидером в одной компании и за ночь стать неудачником в другой. Вот что поведал нам Боб Дадли из BP (Великобритания): «Существуют разные типы CEO с разным набором навыков. Есть “CEO-бегунки”, которые приходят на два-три года, меняют порядки и переходят в другую компанию. И наоборот – есть “CEO-долгожители”, которые остаются в компании на десятилетия». Впрочем, это не делает их незаменимыми: компания не погружается во тьму с уходом таких руководителей. Братья Рейлз, после которых компанию возглавляли Шерман и Калп, – прямое тому доказательство.

Говоря о хороших CEO, стоит учитывать специфику страны. Ян Ваньшэн из China Machinery Engineering Corporation (Китай) утверждает: «Китай отличается от западных стран. Мы привлекали рекрутеров, чтобы найти хороших руководителей, но результат нас не устроил». К тому же к разным отраслям и корпоративным культурам применяются разные требования… поговорим об этом подробнее в уроке 3.

Пожалуй, Владимир Рашевский из СУЭК (Россия) выразил эту мысль наиболее точно: «Было бы здорово найти титана Возрождения с полным набором необходимых навыков и знаний, но такого человека попросту не существует. Поэтому в каждом отдельном случае старайтесь найти наиболее подходящего для конкретной компании».

Достаточно сказать, что на данном этапе не всегда можно сделать обобщения, говоря об успешном корпоративном лидерстве. Тем не менее это не останавливает исследователей. Давайте бегло взглянем на историю лидерства, прежде чем перейдем к специфике, которая проявляется на практике.

Лишь последние несколько десятилетий тема лидерства начала появляться в исследованиях и учебных программах университетов и бизнес-школ. Как ни странно, роли CEO по-прежнему уделяется мало внимания.

Первые теории лидерства восходят к Аристотелю и Платону, а возможно, и к их предшественникам. Теории бизнес - лидерства возникли на рубеже XIX–XX веков благодаря работам Макса Вебера, немецкого ученого, изучающего то, что сегодня мы называем экономикой, социологией, философией и правом. Создатели самых ранних теорий главным образом считали, что лидер – это «великий человек», «одаренный» уникальными качествами: харизмой, интеллектом, мотивацией. Но постепенно акцент сместился на черты характера, навыки, модели поведения и затем на отношения между лидером и его последователями. Сегодня многие эксперты убеждены, что лидерами не рождаются, а становятся.