Кирилл Кравченко: Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров

Личные качества:это работа для общительного командного игрока, способного справиться с «одиночеством на вершине». Кандидаты должны проявлять огромную эмпатию, обладать здравым смыслом уровня «эксперт», иметь поразительную креативность и невероятную удачу. Успешного кандидата ждет изнурительный график, сверхурочная работа и командировки по всему миру, и все это время ему предстоит проявлять безграничную и неустанную энергию.

Зарплата:привлечет излишнее внимание своим размером.

Да, роль CEO (или в зависимости от страны – управляющего директора, президента, важной шишки или просто большого босса) сложна, а порой невероятно противоречива. И оплата, хотя обычно весьма щедрая, станет объектом пристального внимания.

Тем не менее должность CEO высоко ценится. Она словно лесной пожар охватила англоговорящие страны и распространилась дальше. На самом деле этот термин возник совсем недавно. Первые CEO появились в Америке середины 50-х. К середине 70-х большинство руководителей крупных американских корпораций стали именоваться CEO. Шли 80-е, и старый добрый британский управляющий директор в костюме в полоску, шляпе и с сигарой в руке уступил место динамичному и пробивному поколению лидеров. На пороге нового тысячелетия строчка CEO все чаще начала появляться на визитках руководителей британских компаний. Следующая остановка – мир.

Вы можете называть эту должность как угодно. Работа, о которой мы говорим, аналогична роли главного менеджера компании. Она отличается от управляющей и наблюдающей роли внешнего совета директоров, хотя CEO обычно входит в совет и даже может быть его председателем. Разумеется, мы говорим об очень упрощенном варианте глобальной модели, у которой обнаруживается множество локальных разновидностей. Это объясняет, почему должность некоторых из наших двадцати соавторов не называется CEO. Но в нашем случае вполне оправдан подобный простой подход.

Мы для себя определили, кто такой CEO. А как бы вы описали хорошего CEO? Трудно не согласиться с нашими соавторами: эффективный бизнес-лидер оценивается по совокупности параметров. Во-первых, хороший CEO должен оставаться на вершине значительное время, в противном случае не набирается достаточного количества данных для оценки его эффективности. Владимир Рашевский из СУЭК (Россия) подытоживает: «Вам требуется не менее семи лет, чтобы оставить свой след в компании».

Рашевский родом из страны, в которой 30 % CEO крупнейших компаний уходят в течение года. Похоже, в Америке дела обстоят лучше. В среднем СЕО там занимают свою должность 3,5 года (по данным рейтинга Fortune 1000 2015 года). Но налицо тенденция к снижению. В 2010 году этот показатель составлял пять лет, а в 1980 году – семь лет. Другими словами, CEO уже не такие «долгожители», как раньше. Срок полномочий многих бизнес-лидеров не позволяет присвоить им звание «хорошего» CEO. При этом действительно хорошие CEO обычно работают дольше семи лет, предложенных Рашевским. Средний срок пребывания в должности, согласно рейтингу топ-100 лучших СЕО Harvard Business Review 2016 года, составляет 12 лет.

Однако срок полномочий – еще не все. Ричард Раштон из Distell Group Ltd (ЮАР) рассказал нам: «На мой взгляд, самый большой риск длительного пребывания в должности CEO – безоговорочная уверенность в собственной правоте. В современном быстро меняющемся мире это довольно опасно. Чем дольше вы руководите компанией, тем выше риск, что вы не разглядите лес за деревьями». Как и ко всем ключевым показателям эффективности, к количеству лет, проведенных на одной должности, следует относиться с осторожностью.

Во-вторых, сколько бы вы ни находились на своем посту, вы должны систематически побеждать в конкурентной борьбе и добиваться превосходных производственных и финансовых результатов. Так вы подтверждаете реноме хорошего CEO. Константин Галанис из Quimica Apollo (Мексика) сообщил нам в интервью: «Самый важный фактор – рост компании, при этом он должен быть выше среднего. В прошлом году мы продемонстрировали 35 %-й рост, в этом году планируем такой же. Благодаря этому мы идем вперед, инвестируем в исследования, разработки или диверсификацию. Именно рост позволяет нам генерировать новые идеи, выносить их на обсуждение и затем выводить на рынок. Даже во время простоя мы стремимся к здоровому росту».

В-третьих, вы должны обеспечить акционерам своей компании максимальную прибыль. И делать это постоянно. Джек Уэлч, предшественник Джеффри Иммельта в GE, прославился тем, что в каждом следующем квартале его корпорация зарабатывала все больше и больше. И так было на протяжении почти всего его 20-летнего руководства. Не всем CEO удается повторить его рекорд, но они признают решающее значение этого показателя для оценки своей эффективности.