Брук Мэнвилл - HBR. Настольная книга лидера

Критерии организационного видения

● Содержит картину будущего.

● Смело.

● Просто и ясно.

● Эмоционально убедительно.

● Вдохновляет.

● Создает контекст для стратегического планирования.

Другие примеры видения

Официальные формулировки видения различных других реальных компаний приведены в табл. 1.2.

ТАБЛИЦА 1.2

Заявления о видении

Но не у каждого лидера есть возможность построить столь же далекоидущее видение, как у вышеупомянутых крупных корпораций. Однако и то видение, которое вы создаете для своего отдела, все равно должно иметь достаточную силу для вас и ваших сотрудников и давать всем вам чувство, что вы делаете нечто большее, чем просто работу. Поэтому, какой бы ни была ваша организация, подумайте о том, как ваша команда может оказать трансформирующее (или крайне позитивное) влияние на ваших внутренних или внешних потребителей (см. примеры в табл. 1.3).

ТАБЛИЦА 1.3

Заявления о видении для малых предприятий и подразделений крупных компаний

Смелость

Видение служит не для того, чтобы вы делали чуть больше, чем делаете сегодня. Оно определяет принципиально новое направление, которое способно создавать новые ценности для организации и его составных частей – не для завтрашнего дня, а на долгие годы. Как сказал нам Доминик Бартон, один из партнеров McKinsey, «менеджеров беспокоит состояние существующих путей и безопасность поездов. Лидеры же перекладывают пути, чтобы они вели в другое будущее».

Такая смелость видения очень важна, потому что именно она вдохновляет и служит путеводной звездой для людей в организации. Джим Коллинз и Джерри Поррас описывают «большие, волосатые и страшные цели», сокращенно БВСЦ:

У всех компаний есть цели. Но одно дело – просто иметь цель, и совершенно другое – стать преданным какому-то огромному и пугающему делу, подобному восхождению на Эверест. Истинная БВСЦ ясна и убедительна, она служит единственной точкой приложения усилий для всех и катализатором командного духа. У нее есть ясно видимая финишная черта, так как организация должна знать, когда цель будет достигнута, а людям нравится стремиться к финишной черте. БВСЦ завлекает людей – она протягивает к ним лапы и хватает их. Она осязаема, конкретна, и от нее бегут мурашки по спине. Люди сразу осознают ее; ее практически никогда не нужно разъяснять.

Возьмем, к примеру, видение MD Anderson Cancer Center в Хьюстоне, штат Техас. Оно заключается в том, чтобы «сделать рак историей», что имеет двойной смысл: во-первых, разрабатывать революционные научные методы, которые войдут в историю, а во-вторых, полностью искоренить онкологические заболевания. Это видение близко как исследователям, врачам и обслуживающему персоналу, так и донорам, пациентам и членам их семей. Кроме того, оно легко запоминается, жизненно и определенно смело. Его смелость подкрепляется осуществлением в различных отделениях клиники более 10 конкретных амбициозных программ, направленных на снижение смертности и страданий больных определенными формами рака в определенные периоды времени.

Конечно, масштаб видения вашей команды может быть несколько меньше, чем уничтожение рака или искоренение нищеты в мире, но, чтобы быть эффективным, оно все равно должно превосходить по значимости вашу повседневную работу. Например, Сирейна Мэйша в AIG руководит подразделением под названием Blackboard Insurance, которое стремится усовершенствовать коммерческое страхование с помощью развития технологий искусственного интеллекта и анализа данных, преобразующих весь процесс, а тем самым и всю отрасль. А команда кадровиков одной нашей знакомой крупной корпорации сформулировала свое видение вокруг идеи о том, чтобы сделать компанию одним из пяти лучших мест для работы в Соединенных Штатах и объектом стремлений выпускников технических учебных заведений.

Для убедительного видения смелость означает в первую очередь не финансовый успех, а стремление дать что-то действительно значимое потребителю или обществу в целом. В статье из HBR «Успешные стартапы не считают получение прибыли своей главной миссией» (Successful Startups Don’t Make Money Their Primary Mission) Кевин Лос, операционный директор AngelList, описывая успешные новые предприятия, говорит о том, что, если целью организации является исключительно зарабатывание денег, она не способна преодолеть сложные периоды. Конечно, ей нужно зарабатывать, чтобы осуществить свое видение, но, если в этом видении не содержится источника направления и вдохновения для сотрудников, организация обречена на провал. И таких примеров множество. Google не рассчитывала изначально стать организацией с одной из самых больших рыночных стоимостей в мире, она хотела «организовать всю мировую информацию и сделать ее доступной для всех». Видение Apple не заключалось в достижении астрономической стоимости акций; оригинальная формулировка Стива Джобса выглядела как «дать что-то миру, создав инструменты для мышления, продвигающего человечество вперед».