Брук Мэнвилл - HBR. Настольная книга лидера

Ценности также достаточно устойчивы, хотя и могут подвергаться некоторому влиянию времени. Это основополагающие правила, в соответствии с которыми предприятие в целом и отдельные его сотрудники должны работать. Обычно ценности – это нечто более личное; это принципы идеального поведения, которым должны следовать люди при выполнении своих обязанностей в организации. Например, во Всемирном банке кодекс поведения, называемый «Жизнь согласно ценностям», содержит конкретные указания на то, как сотрудники должны взаимодействовать с коллегами, клиентами, гражданским обществом и местными сообществами, а также как менеджеры в идеале должны вести себя с подчиненными.

Видение же – это картина того, чего хочет достичь ваша организация или ее подразделение за последующие несколько лет, или того, на что будут направлены ее усилия в долгосрочной перспективе. Видение подразумевает направление – не то, как именно добраться куда-то (это стратегия), и не ближайшие цели, поддающиеся количественной оценке, а контекст, в рамках которого могут быть сформулированы эти стратегии и цели. Для Всемирного банка принятие идеи избавления мира от нищеты стало вполне материальным изменением направления деятельности организации, которое ранее заключалось в восстановлении стран после Второй мировой войны и поддержке демократического капитализма во время холодной войны. А на уровне подразделений видение Денниса Уиттла, основанное на использовании идей со всего мира, оказалось значительной переменой по сравнению с предшествующей стратегией полной зависимости от собственных экспертов банка. (В табл. 1.1 показаны отличия видения от миссии и ценностей.)

На самом деле разные лидеры могут по-разному воспринимать видение (другое классическое определение того, как сочетаются идеи и что составляет эффективное видение, см. во врезке «Элементы видения»).

Элементы видения

В своей классической, опубликованной в HBR статье «Построение видения вашей компании» (Building Your Company’s Vision) Джим Коллинз и Джерри Поррас говорят о том, что видение состоит из двух слитых воедино элементов – вашей долгосрочной миссии и ваших целей. Основываясь на своих исследованиях организаций, которые были «созданы, чтобы выжить», они говорят:

«Хорошо продуманное видение состоит из двух основных компонентов – ключевой идеологии и представления о будущем… Ключевая идеология, “инь” нашей схемы, определяет, за что мы боремся и почему мы существуем. “Инь” неизменна и дополняет “ян” – представление о будущем. Это то, чем мы хотим стать, чего хотим достичь и что создать, – то, что требует значительных перемен и прогресса для достижения цели».

Для объединения этих двух элементов, объясняют они, вы должны «понимать разницу между тем, что никогда не должно меняться, и тем, что должно быть открыто для перемен, – между тем, что по-настоящему свято, а что – нет».

Так, например, для Всемирного банка поддержка экономического развития с помощью займов и технических консультаций – это неизменный «инь», который говорит о том, зачем существует данная организация; в то же время «мир, свободный от нищеты» – это «ян», представление о будущем.

Установить направление недостаточно. Чтобы быть эффективным стимулом и объединяющим стратегическим мотивом, видение должно обладать определенными характеристиками.

Правильное видение вдохновляет, оно похоже на мечту, просто и убедительно. Это утверждение такого рода, которое заставляет вас быть частью коллектива, вместе с другими работать над воплощением этого видения. Оно порождает эмоциональный отклик. Кроме того, видение должно быть ясным: если оно запутанно или нечетко, никто не будет за ним следовать. И наконец, оно должно быть смелым: вы должны подталкивать вашу организацию к тому, чтобы смотреть в будущее, видеть возможности, ждущие за углом, и бесстрашно указывать на что-то далекое впереди (список соответствующих критериев, которые помогут вам в работе над формулировкой видения, см. во врезке «Критерии организационного видения»).

Видение «мира, свободного от нищеты» Всемирного банка обладает всеми этими характеристиками. Оно просто, убедительно и вдохновляюще, и оно позволяет руководителям банка ставить как стратегические, так и промежуточные цели и расставлять приоритеты для проектов, регионов, стран и организации в целом (см. больше примеров видения на уровне организаций и подразделений во врезке «Другие примеры видения»).