Эрик Рис - Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Однако превращение стартапа в стабильную компанию – это не конец истории. Работа никогда не заканчивается, ведь, как мы говорили во второй главе, даже крупным компаниям сложно находить новые источники роста, связанные с подрывными инновациями. Об этих источниках нужно думать с самого начала. Стартап не может рассчитывать на то, что останется лидером рынка даже спустя годы после первичного размещения акций. Компания, достигшая успеха, немедленно сталкивается с давлением конкурентов, быстрых последователей и новых стартапов. Поэтому нет смысла надеяться на то, что в своем развитии стартап будет последовательно проходить отдельные фазы, словно превращаясь из гусеницы в бабочку. И успешным стартапам, и крупным компаниям нужно учиться жонглировать разными задачами одновременно, совершенствуя операции и создавая подрывные инновации. А для этого нужен новый подход, о котором мы поговорим в главе 12.

Принято считать, что, когда компания начинает расти, она неизбежно теряет способность создавать инновации, творить и развиваться. Я с этим категорически не согласен. В процессе развития стартапа можно создать организацию, которая будет учиться удовлетворять потребности уже имеющихся клиентов и привлекать новых, управлять существующими направлениями бизнеса и исследовать другие бизнес-модели – и все это одновременно. И если предприниматели готовы менять свою философию менеджмента, я уверен, что даже крупные и стабильные компании могут принять этот новый подход, который я называю портфельным.

Чтобы команда инноваций достигла успеха, ей нужна правильная структура. Если у стартапа есть поддержка венчурного капитала, такая структура возникает естественным образом – ведь он остается небольшой, независимой компанией. Внутренним командам-стартапам в крупных компаниях тоже нужна такая структура, и здесь важна поддержка высшего руководства. По моему опыту, командам стартапов обоих типов необходимы для успешного развития три условия: скромные, но доступные ресурсы, возможность независимо развивать и проверять свои идеи и личная заинтересованность в результате. В подразделениях крупных стабильных компаний таких условий обычно нет. Помните, что структура – это просто предпосылка, она не гарантирует успеха. Но неправильная структура почти наверняка приведет к неудаче.

В крупных, стабильных организациях руководители подразделений, чтобы увеличить свой бюджет, обычно используют политические игры, но они знают, что этот бюджет может быть сокращен. Поэтому зачастую они пытаются увеличить его как можно больше и готовы любыми способами защищать его от посягательств других подразделений. В этих политических играх менеджер иногда выигрывает, а иногда проигрывает: если в организации случается кризис, бюджет может быть внезапно сокращен. Это не катастрофа: команде просто придется работать больше с меньшими ресурсами. Но именно поэтому, чтобы учесть такую вероятность, бюджет часто с самого начала завышают.

У стартапа все по-другому: слишком большой бюджет для него так же вреден, как и слишком маленький – это подтвердили неудачи бесчисленных доткомов, – и стартапы очень чувствительны к изменениям бюджета в процессе работы. Очень редко стартап может позволить себе неожиданно сократить бюджет на 10 %. Такой удар может оказаться для него фатальным. У независимых стартапов очень невысокая доля прибыли и поэтому почти нет права на ошибку. Так что стартапом управлять и легче, и сложнее, чем подразделением крупной компании: ему нужно намного меньше капитала, но этот капитал должен быть защищен от любых посягательств.

Возможности стартапа всегда ограничены, и чтобы создавать и выводить на рынок новые продукты, его командам нужна полная независимость. Они должны иметь возможность разрабатывать и проводить эксперименты без необходимости получать одобрение множества начальников.

Я рекомендую создавать кросс-функциональные команды, чтобы в них постоянно работали люди из всех подразделений компании, участвующих в создании или продажах первых продуктов. Задача таких команд – разрабатывать и представлять потребителям реальные функционирующие продукты, а не просто опытные образцы. Дискуссии с руководством и необходимость получать его одобрение замедляют цикл обратной связи «создать – оценить – научиться», мешают обучению и снимают с команды стартапа ответственность. Поэтому любые связанные с одобрением начальства задержки должны быть сведены в стартапе на нет.