Эрик Рис - Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Чтобы процесс изменений шел успешно, очень важно было наладить коммуникацию. Руководители команды были открыты к обсуждению изменений и причин, по которым эти изменения необходимы. Скептицизм сотрудников чаще всего был связан с тем, что они не представляли, какие конкретно преимущества может принести новый подход. Ведь это был совершенно новый процесс. Им нужно было объяснить, почему старый процесс не работает и почему привычный способ выпуска новой версии не ведет к успеху. В ходе изменений сотрудникам постоянно говорили, каких результатов нужно достичь: быстрее получать обратную связь от клиентов и ускорить цикл разработки, не связанный с ежегодной датой выпуска новой версии. Руководители постоянно подчеркивали, что новый подход используют конкуренты, разрабатывая новые продукты и проводя итерации. Поэтому компании придется или последовать их примеру, или просто уйти с рынка.

Раньше новые версии QuickBooks разрабатывала большая команда, и цикл разработки был длительным. Например, в предыдущие годы команда онлайн-банкинга состояла из 15 разработчиков, семи специалистов по качеству, продукт-менеджера, а иногда приглашали еще и нескольких дизайнеров. Теперь в каждой команде – не больше пяти человек. Основная их цель – быстрые итерации с участием пользователей, проведение экспериментов, подтверждение фактами и принятие на их основе решений, над чем нужно продолжать работать в первую очередь. Раньше было пять основных отделов по разработке QuickBooks, которые объединяли созданные ими опции только во время выпуска новой версии. Теперь таких отделов 20 или 25. Это позволяет проводить гораздо больше экспериментов. Каждая команда работает над новой опцией по полтора месяца, в течение всего процесса тестируя ее с участием реальных пользователей.

Мало изменить культуру – основные изменения, необходимые для создания адаптивной организации, должны произойти в мышлении ее сотрудников. Как мы видели в главе 9, метод бережливого производства требует, чтобы все действия компании воспринимались системно. А затем нужно сокращать размеры партий и время прохождения цикла всего процесса. Таким образом, для достижения долгосрочных изменений команде QuickBooks нужно было создать новые инструменты и изменить платформы, чтобы начать работать быстрее и по-новому.

Например, одной из основных проблем в процессе выпуска первой альфа-версии в прошлом году было то, что QuickBooks – очень важный продукт с точки зрения миссии компании. Для множества небольших фирм он является основным инструментом работы с важными финансовыми данными. Поэтому команда очень боялась, что альфа-версия, этот первый минимально рабочий продукт, может повредить базы данных клиентов. И хотя разработчики были объединены в небольшие команды, этот страх мешал им следовать подходу небольших партий.

Чтобы сократить партии, команде QuickBooks пришлось создать новую технологию. Это была система виртуализации, позволявшая запускать одновременно несколько версий QuickBooks на компьютере пользователя. Вторая версия могла получать доступ ко всем данным клиента, но не могла вводить в них никаких изменений. Это устраняло риск того, что новая версия может случайно повредить данные пользователей. Новая версия работала изолированно, пользователи могли протестировать ее и дать свои отзывы.

На третий год результаты заметно улучшились. Очередная новая версия QuickBooks продемонстрировала гораздо более высокие показатели удовлетворенности потребителей и продавалась лучше предыдущих. Если сейчас вы используете QuickBooks, возможно, ваша версия программы создана уже по методу небольших партий. На четвертый год работы в команде QuickBooks Грег стал искать новые способы сократить размеры партий и ускорить цикл. Как обычно, здесь есть возможности, лежащие за пределами технических решений. Например, ежегодный цикл продаж новых версий программного обеспечения не позволяет быстро учиться. Поэтому команда начала экспериментировать, привлекая самых активных пользователей. Они могут загружать обновления в режиме онлайн, и поэтому Intuit может выпускать новые версии своих программ чаще, чем раньше. В ближайшее время команда QuickBooks собирается выпускать обновления каждый квартал.

Работая по системе «экономичный стартап», команда может использовать адаптивные методы для разработки более сложных процессов, не отказываясь при этом от основного преимущества: быстро проходить цикл обратной связи «создать – оценить – научиться». Одно из основных преимуществ использования методов из арсенала бережливого производства заключается в том, что в процессе развития компания может в соответствии с ними совершенствовать свои операции. Команды уже знают, как следовать дисциплине, разрабатывать процессы с учетом своей индивидуальной ситуации, и используют такие методы бережливого производства, как «Пять “Почему?”» и работу небольшими партиями. И когда успешный стартап превращается в стабильную компанию, в нем уже есть культура, основанная на строгих экспериментах и дисциплине, характерная для лучших компаний мира, таких как Toyota.