Эрик Рис - Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

В результате на встрече может быть очень много людей, но это не страшно. По моему опыту, если кто-то не будет участвовать в обсуждении, в итоге именно он станет мишенью для обвинений. Козлом отпущения здесь может оказаться любой – и сотрудник низшего уровня, и генеральный директор. Если это простой сотрудник, может показаться, что его легко заменить. Если на встрече не присутствует генеральный директор, все начнут думать, что на его действия повлиять невозможно. Но ни то, ни другое обычно не соответствует действительности.

Обвинения начнутся неизбежно. Но тем из присутствующих на встрече, кто имеет самый высокий статус, нужно выучить и повторять следующую мантру: «Если возникает ошибка, стыд нам и позор за то, что мы ее допустили! Но анализ пяти “Почему?” позволит нам взглянуть на проблему системно».

Вот пример ситуации, в которой эта мантра оказалась очень полезной. В процессе обучения новых сотрудников, который мы создали в IMVU с помощью метода «Пяти “Почему?”», мы просили их в самый первый рабочий день ввести какое-нибудь изменение в продукт. Программистов, обученных традиционным методам разработки, это пугало. Они спрашивали: «Что со мной будет, если я случайно прерву или остановлю процесс?» В компании, где они работали раньше, это считалось серьезной ошибкой, из-за нее могли уволить. Но мы говорили новичку: «Если наш производственный процесс такой хрупкий, что вы сможете нарушить его в первый же день работы, стыд нам и позор, что мы позволили вам это сделать». Если новичку действительно удавалось что-нибудь нарушить, мы немедленно поручали ему устранить проблему, а также придумать, как сделать так, чтобы следующему новичку не удалось повторить его ошибку.

Для новых сотрудников, приходивших к нам из компаний с другой культурой, это часто становилось настоящей инициацией, но все они проходили ее и при этом начинали понимать, каковы наши ценности. Шаг за шагом, система за системой это создавало надежный процесс разработки продукта, позволявший всем нашим сотрудникам работать более творчески и ничего не бояться.

Вот несколько подсказок на тему, как начать использовать метод «Пяти “Почему?”». Они основаны на моем личном опыте, ведь я помогал вводить этот метод во многих компаниях.

Чтобы «Пять “Почему?”» работали как следует, нужно соблюдать определенные правила. Например, он требует атмосферы взаимного доверия и ответственности. Если ее нет, использовать его будет довольно сложно. В таких ситуациях я предлагаю упрощенную версию, позволяющую командам анализировать причины проблемы и в то же время учиться применять этот подход – на будущее, когда появится возможность использовать его.

Я прошу всех следовать двум простым правилам:

1. Будьте терпимы к ошибкам, которые возникли впервые.

2. Не позволяйте, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды.

Первое правило помогает научиться спокойно воспринимать ошибки, особенно допущенные другими людьми. Помните: почти все ошибки вызваны некорректными системами, а не действиями отдельных людей. Второе правило помогает делать соразмерные инвестиции в предотвращение ошибок в будущем.

Такая упрощенная система довольно эффективна. Фактически мы использовали ее в IMVU в те дни, когда я еще не нашел метод «Пяти “Почему?”» и ничего не знал о производственной системе Toyota. Но упрощенная версия метода со временем теряет эффективность, и я убедился в этом на собственном опыте. Честно говоря, поэтому и заинтересовался методологией бережливого производства.

Достоинства и недостатки упрощенной версии метода заключаются в том, что она побуждает задавать определенные вопросы: что важно не менее, чем эта проблема? На каких типах ошибок нужно сосредоточиться? Нужно ли решить эту отдельную проблему или лучше попытаться предотвратить целую категорию проблем, связанных с этой? Членов команды, которая только начинает работать, эти вопросы заставляют задуматься. Это может стать основой для более тщательно продуманных методов. Но, так или иначе, на них придется ответить.

Вы должны быть готовы к тому, что метод «Пяти “Почему?”» может вскрыть довольно неприятные факты. Он может показать, что сейчас важнее всего заняться профилактикой, и это придется делать за счет времени и денег, которые можно было бы направить на разработку новых продуктов или опций. При этом команде может казаться, что у нее нет времени, чтобы тратить его впустую на анализ причин, хотя такой анализ дал бы ей больше свободы и ресурсов в долгосрочной перспективе. В итоге может начаться игра в «Пять обвинений». Поэтому так важно, чтобы в процессе анализа пяти «Почему?» участвовал человек, обладающий достаточным авторитетом, способный довести дело до конца, а затем проследить за тем, чтобы проблема была решена, и способный выступить в роли арбитра, если возникнут разногласия. Иначе говоря, чтобы создать адаптивную организацию, нужна поддержка руководства компании.