Дэвид Гейдж - Партнерское соглашение - Как построить совместный бизнес на надежной основе

Многочисленные беседы с профессиональными бизнес-консультантами убедили меня в том, что они также выступают против партнерств. Причины всегда приводятся одни и те же: партнерам слишком трудно ладить друг с другом, выход из партнерства сопряжен с большими трудностями, а неудача чревата слишком высокой ценой. (В частном разговоре некоторые консультанты со смехом признаются, что подобный скептицизм в немалой степени обусловлен их личным печальным опытом.)

Никто, разумеется, не обзаводится партнером, если есть основание подозревать серьезные конфликты. Консультанты правильно предупреждают: даже при низкой вероятности конфликтов все равно не стоит рисковать, как часто и бывает, неудачное партнерство обойдется слишком дорого.

Нередко люди относятся к партнерству чересчур легкомысленно, а все потому, что не осознают, насколько высокой может оказаться цена неудачи. И это неудивительно, ведь, создавая новый бизнес, никто не планирует прогореть. Зачастую нелегко выразить эту цену в конкретных цифрах. Она тем не менее может составлять огромные суммы, и потенциальные партнеры должны отдавать себе в этом отчет.

• Негативное эмоциональное влияние на партнеров и их близких.

• Они губительны для отношений между самими партнерами.

• Убытки от недоработок партнера, порой в течение длительного периода времени.

• Время, напрасно потерянное партнерами, которые тратят его на разбирательства, а не на менеджмент и деятельность, приносящую прибыль.

• Неудовлетворенность работой, частые прогулы и низкая производительность среди сотрудников, вовлеченных в разборки владельцев.

• Потери, связанные с увольнением сотрудников (зачастую лучших), не желающих быть втянутыми в конфликт.

• Расходы на посредников-примирителей, третейский суд и судебные процессы.

• Расходы на выкуп доли партнера.

• Потеря прибыли из-за ухода партнера.

• Расходы и время на поиск и подбор нового партнера или сотрудника.

• Снижение производительности партнеров и руководителей, вынужденных помогать новому партнеру или сотруднику влиться в коллектив.

• Судебные споры после расставания, связанные с нарушением пункта о запрещении конкуренции, действующим в отношении бывших партнеров.

Любой конфликт между партнерами приводит к эмоциональному напряжению и может разрушить даже давние отношения. Он надолго поглощает все внимание партнеров, причем не только на работе, но и за ее пределами. Мне доводилось слышать, как предприниматели называли раздражение, вымещаемое на своих супругах, «сопутствующим ущербом»; по признанию некоторых, именно это постоянное нервное напряжение и заставило их выйти из партнерства.

При этом речь не идет о конфликтах серьезных или драматичных. Военные действия малой интенсивности обходятся очень дорого, поскольку из-за них партнеры начинают хуже работать. Разъедающее изнутри недовольство, сомнения в справедливости условий партнерства – все это приводит партнеров к апатии. Низкая производительность порой становится хронической, и тогда в течение нескольких месяцев или даже лет партнеры получают более низкие результаты, чем предприниматели-одиночки. В таких отношениях отсутствует не то что синергия, а даже простая кооперация.

Несколько лет назад я столкнулся с классическим тому примером. С самого момента основания консалтинговой фирмы 15 лет назад отношения между двумя партнерами не задались. Все это время они пребывали в состоянии тихо зреющего конфликта. Они обратились в BMC Associates в надежде на «оздоровление» отношений.

Опишу ситуацию в двух словах. Формально партнерство было равноправное, но одна из женщин, Джени, считала, что вторая, Роберта, давит на нее. Чувствуя себя на вторых ролях, Джени перестала выкладываться на работе так, как раньше. Таким образом она выражала недовольство поведением Роберты. Кроме этого пассивно-агрессивного способа она больше ничего не смогла придумать. Однако ее тактика дала прямо противоположные результаты: Роберта восприняла низкую производительность коллеги как подтверждение ее неготовности к самостоятельной работе и считала себя вправе взять бразды правления в свои руки. Попав в классический порочный круг, партнеры серьезно подпортили свои отношения, а фирма понесла существенные, если не сказать больше, финансовые убытки.

Даже если один из партнеров недорабатывает совсем чуть-чуть, потери в долгосрочной перспективе и для него самого, и для остальных партнеров, и для бизнеса в целом могут оказаться колоссальными. Даже незначительный конфликт отнимает у партнеров массу времени и сил. Меня всегда потрясало то, насколько глубоко можно увязнуть в таком конфликте. Результативная и прибыльная деятельность стопорится. Общие убытки из-за потерянного времени, переводимые на зарплаты и прибыли партнеров, не могут не шокировать.