Эрминия Ибарра: Действуй как лидер, думай как лидер

Необходимо подчеркнуть, что все окружающие будут говорить вам следующее: чтобы стать более эффективным лидером, вы должны углубиться в себя, заняться самоанализом, понять, чего вы хотите, увеличить самосознание. Все это хорошо, но это поможет вам только позже, когда у вас появится новый опыт, который можно будет осмыслить. В противном случае всей вашей пищей для размышлений будет устаревшее прошлое. Углубляться в себя нужно в последнюю очередь, а не в первую. Понимание того, каким лидером вы хотели бы стать, – это не отправная точка на пути развития, а, скорее, результат возросшего восприятия извне. Для успешного перехода к лидерской роли вы должны полностью изменить традиционную логику, в соответствии с которой нужно сначала думать, а потом действовать.

Переход от применения тех или иных знаний и осуществления практического контроля к более тонким процессам стратегического мышления, работе через сети деловых контактов и аутентичному лидерству представляет собой процесс, который не происходит в одночасье. Он состоит из небольших изменений, почти никогда не является линейным и заключает в себе явный дискомфорт. На достижение желаемых результатов требуется время. При прохождении через переходный период вы столкнетесь с различными сложностями, фальстартами, неудачами и неожиданными поворотами, но помните – все это создает основу для более глубоких внутренних изменений. В какой-то момент мы должны начать переключаться с восприятия извне на восприятие изнутри, сопоставляя факты, касающиеся нашего нового лидерского опыта, чтобы осмыслить их значение для нас, нашей работы и карьеры.

Новые способы действия не только меняют наше мышление – мнение о том, что важно и что стоит делать, – они меняют то, кем мы становимся. Мы начинаем с действий, размышляем о нашем опыте и переосмысливаем себя. Решили ли мы перейти в новую компанию, сменить карьеру или пришли к выводу, что лучше продолжить нынешний путь, перед всеми нами стоит трудная задача: создать такую рабочую роль, в которой мы будем чувствовать себя частью чего-то большего (организации, работы) и достаточно свободными, чтобы быть самими собой. Размышляя о своем новом опыте, нам будет легче разбираться в той или иной ситуации и добиваться осуществления своих целей. Ирландский философ и автор Чарльз Хэнди называл это созданием «собственной жизни».

Чуть более десяти лет назад мне при всем моем нежелании пришлось перейти к новой работе, связанной с лидерством: я получила трехлетнее назначение в качестве заведующей своей кафедры в INSEAD. Всю свою жизнь я была ученым, и мне нравится писать и заниматься исследованиями; я считаю, что у меня это неплохо получается и мои усилия окупились. Одно дело преподавать лидерство, но совсем другое – использовать его на практике. Меня очень раздражало то, что эта новая роль отнимала так много времени, которое я могла бы тратить на то, чем действительно хотела заниматься, и что, как мне казалось, я делала лучше всего: написание книг и статей.

Я помню, как чувствовала себя все более и более раздраженной во время первого года на этом посту. Я должна была помогать своей группе определить стратегические приоритеты. Это означало делать все то, что я сама преподаю: выбирать направление, объяснять и обсуждать цели, добиваться одобрения от ключевых заинтересованных сторон в группе и за ее пределами и проводить встречи – встречи перед общим собранием, встречи после общего собрания, встречи один на один, неформальные встречи с небольшими группами и так далее. И мы никак не могли прийти к согласию. Моя новая руководящая должность оказалась утомительной и существенно снижала количество моих публикаций. Я была недовольна.

Я хорошо помню заседание кафедры, состоявшееся примерно через год после моего назначения на должность заведующей. До этого я целый год пыталась достичь консенсуса по некоторым ключевым вопросам. К своему ужасу, я обнаружила, что веду почти один и тот же разговор с теми же самыми людьми, которые повторяли, по сути, одно и то же, что они говорили годом ранее. Помню, я сказала себе: «За время, которое я потратила на это, я могла бы написать одну или две новые статьи – по крайней мере, от них была бы явная отдача».

Затем я поняла, что нахожусь в таком же положении, в каком находятся мои студенты. Я не переходила к лидерской роли, потому что не считала это настоящей работой. Я не тратила на нее достаточно времени, а потому не получала от нее никакой отдачи. При отсутствии результатов от прилагаемых усилий трата такого количества времени никогда не будет казаться целесообразной. А раз это не кажется целесообразным, я буду лишь выполнять минимум своих обязанностей по работе: составлять графики, проводить совещания, участвовать в собраниях, давать задания людям и группам, руководить аттестацией сотрудников, комплектовать курсы, давать советы младшим сотрудникам по поводу преподавательской и исследовательской работы, оценивать эффективность деятельности кафедры, гасить конфликты при их возникновении. И, возможно, организовывать мероприятия, связанные с повышениями, уходами на пенсию и праздниками. Как видите, я ничем не руководила. Я считала свою работу изматывающей.