Коллектив авторов: Курс MBA по стратегическому менеджменту

2. Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста . Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т. е. не занимаясь многими видами бизнеса. Недостатки . Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров 1, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса. Например, в свое время компания R. J. Reynolds провела диверсификацию из-за уменьшения возможностей табачного бизнеса, которым занималась много лет. В 70-х годах компания осуществила несколько спорных поглощений. Выход на рынок продуктов питания в 80-е годы также оказался неудачным. Надо сказать, что доходы акционеров стали бы больше, если бы деньги, затраченные на диверсификацию, были просто распределены между ними.

3. Проведение диверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений . Финансисты с Уолл-стрит ненавидят неожиданности и очень любят предсказуемость. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Классификации, подобные этой, не прихоть автора. Они общеприняты, так как кодифицируют язык стратегии, одновременно задавая и определяя диапазон возможных вариантов, используемых для принятия решений. – Прим. перев.

К продукции относятся все формы товаров и услуг, а не только физические продукты.

О глобальном соперничестве речь пойдет в гл. 4.

Этот аспект подробно рассмотрен в гл. 5.

Анализ заинтересованных сторон подробно дан в гл. 7.

Активы подробно рассматриваются в гл. 10, а ТОП-характеристики и технологии – в гл. 11.

В определенном смысле именно эти аспекты – наиболее важные в этой книге.

Этот и другие, связанные с этим, вопросы подробно разбираются в гл. 2.

Приведенный аргумент заключается в том, что стратегия – это не только средство, но и результаты. Средства не имеют значения, если не учитываются цели, и наоборот. Однако отдельные авторы проводят знак равенства между стратегией и средствами и тем самым выводят цели из понятия «стратегия».

О стратегии бизнес-единицы рассказано в гл. 3.

Boston Consulting Group. Perspectives on Experience, 1968.