Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Когда мы закончили обучение и вернулись в свой офис, мы так гордились нашими сотрудницами на передовой и их непростой работой, что начали, как они, носить красные пиджаки, желая показать принадлежность к одной команде. Теперь мы смотрели на наших агентов другими глазами – как на героев, а не как на недоумков, которые просто сдают машины напрокат.

Как вы знаете, я рекомендую компаниям отказаться от услуг всех консультантов по вопросам управления . Пообещайте им бонус, если они покинут офис до 5 часов вечера, и еще один, если не будут предоставлять вам отчет. Позвольте мне объяснить мою точку зрения.

Представим, что вы – глава воображаемой компании, в которой три подразделения. Вы уже четыре раза за год участвовали в заседаниях совета директоров и в курсе событий. У вас три подразделения, и одно из них – отдел Джо – приносит вам массу хлопот. Джо проводит реорганизацию один раз, затем второй, однако ему не удается решить проблему. Итак, вам придется смириться с тем, что старина Джо больше не может управлять своим отделом. Вы должны сказать совету директоров: «Я решил взять руководство отделом на себя на три месяца и посмотреть, как быть дальше». Затем вы отправляете Джо в отпуск – покататься на лыжах в Вейле или поиграть в гольф с Джерри Фордом в Палм-Спрингс. Вы обещаете ему, что, когда он вернется, он продолжит работать и у него будет та же зарплата и привилегии, что были раньше, но руководить своим отделом он уже не будет.

Затем – и это очень важно – вы на самом деле приходите в отдел Джо и усаживаетесь за его стол . При этом вы не берете с собой секретаря или кого-то еще, чтобы облегчить себе жизнь. Вы работаете так, как работал Джо. Вы приглашаете к себе всех его подчиненных и говорите: «Вам лучше кого бы то ни было известно, в чем проблема. Кстати, я буду вашим новым руководителем. Каждый из вас в курсе происходящего, и у каждого свое представление о том, как добиться толку. Я буду приглашать вас по одному и просить вашего совета. Но я не желаю слышать о ваших личных проблемах и разбитых чашках. Все, что мне нужно знать, – это как спасти отдел и заставить его приносить прибыль, иначе он очень скоро прекратит свое существование».

Это настоящая мотивация.

А теперь сравним этот подход с тем, который применяется в большинстве компаний, где руководители слишком ленивы, чтобы покинуть свое уютное местечко. Они приглашают в отдел консультантов из McKinsey & Company – шестерых выпускников Гарвардской школы бизнеса. Теперь бедные сотрудники уже точно знают, что им обеспечены неприятности. Возможно, они охотно взялись бы за решение проблемы сами. Но теперь вам предстоит все объяснять этим шестерым, которые ничего не смыслят в ваших делах.

Теперь вернемся к нашему варианту. Вы сидите в кресле старины Джо и вызываете к себе сотрудников по одному. Возможно, вам придется переговорить с каждым из них по три раза, но в один прекрасный день вам принесут план спасения. Тогда вы пригласите всех к себе и скажете: «Вот план, который вы принесли мне, это то, что вы хотите делать. И вот что, Билл, ты – несомненно, единственный, кто может взять на себя отдел и осуществить этот план. Если тебе захочется что-либо изменить в нем, сделай это. Мое единственное желание – спасти ваше подразделение и заставить его приносить прибыль».

Через 10 месяцев сотрудники отдела поднимут головы выше и забудут о вашем вмешательстве. И это вполне естественно, ведь они действительно спасли свой отдел сами. А вы вернетесь в собственный офис к вашим ничего не смыслящим приглашенным членам совета директоров.

В заключительной части вашей докторантуры мне хотелось бы рассказать вам, какими качествами , по моему опыту, должен обладать лидер .

Определить эти качества очень важно, очень сложно, и здесь много неясного. Настоящие лидеры могут быть какими угодно: они по-разному выглядят, это люди разных полов и цвета кожи; среди них есть и остроумные, и скучные; и те, кто хорошо выражают свои мысли, и те, кто не могут связать двух слов; одни энергичны, другие ленивы и медлительны. Узнать, кто хороший руководитель, по физическим данным невозможно. Харизма тоже, по моему мнению, не всегда присуща истинному лидеру. Скорее такой человек ассоциируется с корпоративным политиком , который в первую очередь заботится об интересах компании. В кабинетах руководителей подобные люди встречаются довольно часто.

Лидеры умеют контролировать личные амбиции ; они получают удовлетворение от успехов сотрудников и компании в целом. Такой человек доступен для подчиненных; он умеет слушать . Последнее бывает достаточно сложно, поскольку, если человек чем-то обеспокоен, он может повторять одно и то же четыре-пять раз, пока в его глазах наконец не появится удовлетворение. И тогда вы можете сказать: «Фред, я понимаю, о чем ты говоришь. А теперь возвращайся наконец к работе и делай как я скажу».