Лора Вандеркам - Что самые успешные люди делают до завтрака. Как изменить к лучшему свое утро… и жизнь

Правда, можно выделять время и не использовать его. В календаре Колина Дэя, генерального директора компании iCIMS , производящей программное обеспечение для управления человеческими ресурсами, значатся еженедельные часовые встречи с каждым из пяти его прямых подчиненных (вся компания насчитывает 250 сотрудников). Но, по его словам, «они не видят необходимости высиживать со мной по часу только потому, что на встречу выделен час». Больше всего он рад, если удается выяснить все вопросы за пять минут или просто за счет обмена короткими сообщениями. И тогда у него, как и у его подчиненных, образуется дополнительное время – а успешные люди всегда задаются вопросом: «Что еще можно было бы сделать за этот час?» Такой вопрос – неплохой способ оценить, на что уходит время, и научиться использовать его более рационально. Например, вы знаете, что если обзвонить шестерых своих клиентов, проговорив с каждым из них примерно по 20 минут, то вполне вероятно получить от кого-то из них запрос на коммерческое предложение. Таким образом, двухчасовое совещание равносильно отказу от возможности получить новый заказ. Стоит ли оно того? А может быть, сократить его вдвое и получить еще час на телефонные звонки? Иногда бывает полезно переводить подобные вопросы на сухой и холодный язык денег. Еженедельное двухчасовое совещание с участием 10 сотрудников обходится компании во столько же, сколько стоит еще один внештатный сотрудник. Сравнима ли польза от этого совещания с той, которую мог бы приносить еще один сотрудник? Или важны только первые 15 минут совещания, а все остальное – бесполезная трата времени вашей организации?

Вопрос о сравнительной ценности становится особенно важным, если вы руководите небольшим бизнесом. Предпринимателям часто бывает трудно делегировать задачи, в решении которых они считают себя сильнее своих сотрудников. Однако с учетом того факта, что рабочее время в году ограничено двумя-тремя тысячами часов, решение писать проект отчета самому становится сознательным отказом от задачи выявления наиболее прибыльного направления деятельности, которому следовало бы уделять максимум внимания. Такую оценку обычно делают те, кто совершает скачок от микробизнеса к многомиллионной операции. Фирма Трэйси Билд Bild&Company оказывает консультационные услуги компаниям, управляющим домами престарелых. Ежегодная выручка организации составляет 4 млн долларов, но Билд уезжает с работы в 15 часов, чтобы заниматься детьми, вернувшимися из школы. Как ей это удается? «Я стараюсь быть заменимой, – говорит она. – Стратегия номер один моей работы как руководителя заключается в том, чтобы меня можно было заменить. Передача полномочий дает мне возможность перейти на следующий уровень. Я работаю таким образом многие годы, и все отлично получается».

Джош Сколник, предприниматель в возрасте слегка за двадцать, начинал старшеклассником со стрижки газонов в пригородах Филадельфии. Он был очень предприимчив, и к моменту окончания школы на него уже работали несколько бригад косильщиков. Тогда же он решил заняться обрезкой деревьев и уходом за ними, поскольку понял, что это прибыльный рынок. Один из клиентов попросил его выходить засохшее дерево. Сколник нанял субподрядчика, и пока тот был рядом, обошел соседние дома, чтобы узнать, не нужны ли такие услуги и другим. За день он набрал заказов на 20 000 долларов. Ясно, что Сколник – хороший продавец. Но сейчас он развивает свою компанию Monster Tree Services в национальную сеть франшиз, и ему нет особого смысла ходить по домам и продавать услуги, даже если это получается у него очень здорово. Он научил своих бригадиров обходить участки вместе с хозяевами и обращать их внимание на торчащие ветки и потенциально больные деревья. Кроме того, он приучил их здороваться с соседями, когда те появляются на своих участках, чтобы завязывать контакты для будущих продаж. «Люди поражают, – говорит он. – У меня работают парни, про которых я никогда не подумал бы, что они способны продавать уход за деревьями». Но они обучились этому и теперь продают на тысячи долларов, а Сколник обеспечивает справедливое вознаграждение их труда. «По своему бизнесу я вижу, что сотрудники уважают меня, если я отношусь к ним так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, – говорит он. – С финансовой точки зрения я очень внимателен к своим работникам, а существующая структура бонусов нацеливает их на большую ответственность».