Бо Бёрлингем: Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Раскрытие информации – важный аспект «Большой игры в бизнес», но это лишь один из элементов общей системы. Думаю, термин открытое управление (впервые сформулированный Джоном Кейсом в 1990 году в журнале Inc.) многие начали использовать в качестве эквивалента термина «Большая игра в бизнес». И это стало привычным явлением. На самом деле, когда в 2009 году в журнале Inc. меня назвали «отцом открытого управления», я воспринял это как своего рода кощунство.

Открытое управление по определению подразумевает, что компания просто делится финансовой информацией с сотрудниками. Однако сам факт обнародования таких сведений вовсе не означает, что сотрудники понимают финансовые показатели или осознают их зависимость от своей работы. Например, программа участия в прибыли, действующая в вашей компании, не даст желаемых результатов до тех пор, пока вы не научите персонал генерировать прибыль.

За прошедшие двадцать лет я встречал немало людей, которые говорили, что их постигло разочарование после того, как они «сообщили людям цифры, но ничего не произошло». Должен сказать, они не поняли главного. Суть системы GGOB не в самом факте раскрытия информации, а в том, чтобы сотрудники научились не просто разбираться в различных финансовых показателях, но и сами обеспечивали их. Все это восходит к японскому принципу ведения бизнеса, который гласит: никто не знает работу лучше того, кто ее делает. Иными словами, кто знает цифры лучше человека, выполняющего соответствующую работу?

Перестав просить персонал делать прогнозы, компании выбрали не лучший путь. Однако далеко не каждый готов взять на себя ответственность за перспективные показатели. Но я не знаю, как можно управлять бизнесом без составления прогнозов. Мы пришли к такому выводу: чем больше информации вы раскрываете сотрудникам, тем лучше им удается планировать свои действия и тем точнее будут их прогнозы. Основная идея прогнозирования состоит в том, чтобы наметить целевые ориентиры и взять друг перед другом обязательство добиться поставленных целей. Вы называете те или иные цифры не для того, чтобы угодить начальнику. Составляя прогнозы, вы берете на себя обязательство вместе работать над достижением поставленных целей. И это прекрасно. Точный прогноз позволяет исключить из процесса элемент неопределенности и обозначить ориентиры. Научившись составлять прогнозы, вы сможете управлять окружающим миром. Я хорошо помню, что мне сказал один восторженный глава компании после того, как его сотрудники начали прогнозировать результаты своей работы: «Не могу поверить, что в моей собственной компании так много информации!»

В системе GGOB игроки сами отслеживают различные показатели, составляют прогнозы и выявляют наиболее серьезные недостатки, мешающие компании добиться успеха. Секрет изменения корпоративной культуры заключается в одном простом действии: повторение, повторение и повторение. Дело не только в планировании, премиальной системе оплаты труда или участии в собственном капитале. Все дело в повторении. Следует твердо придерживаться установленной практики, в соответствии с которой сотрудники должны каждую неделю составлять точные прогнозы результатов своей работы. Именно так они учатся новому, и так меняется корпоративная культура. Этот подход можно назвать управлением по принципу здравого смысла – и он обеспечивает нужные результаты.

Однажды мне сказали, что ежегодно выходит около десяти тысяч новых книг о бизнесе. Сколько же деревьев погибло ради этого! Но я и сам далеко не святой, поскольку в прошлом читал немало таких книг. Я потратил пятнадцать лет на поиски ответов на свои вопросы и идей, касающихся более эффективного управления компанией, будь то всеобщее управление качеством, метод шести сигм или управление на основе целей. И каждый год появлялась очередная самая лучшая методика, которую следовало освоить. Конечно, все эти методы учат чему-то новому, а значит, представляют определенную ценность, но ни один из них сам по себе не является универсальным.

В правильности этого вывода я убедился, прочитав книгу Стива Плейера и Джереми Хоупа Beyond Performance Management («За гранью управления эффективностью»). Меня совсем не удивило то, что, по мнению авторов, всего 30 процентов программ улучшения работы компаний обеспечивают требуемые результаты. К их числу относятся: система сбалансированных показателей, бенчмаркинг и управление взаимоотношениями с клиентами. Кроме того, авторы посвятили целую главу теме открытого управления. Однако, как я уже говорил выше, даже открытое управление – это всего лишь элемент общей системы.