Бо Бёрлингем - Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

Система под названием «Большая игра в бизнес» была успешно внедрена в SRC и других компаниях из разных стран мира. Тем не менее многие до сих пор утверждают, что она неприменима в их компании. Поверьте, я слышал всевозможные оправдания – от страха раскрыть информацию конкурентам до идеи о том, что у рядовых сотрудников нет заинтересованности или способности к предпринимательскому мышлению. Мне грустно оттого, что люди испытывают такой страх. Бывший редактор журнала Inc. Джордж Джендрон весьма красноречиво высказался по этому поводу: «Большинство не внедряют систему GGOB просто потому, что в их компаниях слишком много секретов».

Я убежден, что эти люди упускают уникальный шанс создать отличную компанию. В нашей второй книге A Stake in the Outcome («Доля в результатах») мы уделяем особое внимание тому, что происходит, когда вы перестаете недооценивать возможности сотрудников и побуждаете их сосредоточиться на чем-то большем, чем просто выпуск продуктов. Если вы предлагаете людям принять участие в построении выдающегося бизнеса, а также предоставляете им необходимую для этого информацию, то в итоге получите и отличный продукт. Единственный способ добиться истинного успеха – научить сотрудников видеть общую картину, а не ее отдельные фрагменты.

Самонадеянность и невежество – два верных способа погубить компанию. Скрывать от служащих ее финансовое состояние – значит только раздувать слухи. По-моему, у сотрудников компании есть ответы на все вопросы, о которых владельцы ничего не желают знать. Возможно, вы не спешите раскрывать перед подчиненными информацию финансового характера, потому что не хотите, чтобы они знали размер получаемой вами прибыли. Но при отсутствии реальных данных они заполнят пробелы своими цифрами, причем неправильными. Когда фактов не хватает, пустота заполняется вымыслом, и люди зачастую ошибочно считают, что владельцы компании выкладывают стены подвалов в своих домах золотыми слитками. Насколько я могу судить по собственному опыту, люди склонны преувеличивать реальные цифры примерно в шесть раз. Например, в SRC перед внедрением системы «Большая игра в бизнес» среди сотрудников был проведен опрос. Оказалось, они считали, что наша прибыль составляет от 40 до 50 процентов, тогда как на самом деле мы получали от 3 до 5 процентов. Когда они узнали правду, один из них спросил, зачем мы вообще занимаемся этим бизнесом.

Однако как только сотрудники узнают об истинном положении дел в компании, их поведение меняется и они становятся в большей степени готовы внести свой вклад в улучшение ситуации. Скрывая от подчиненных финансовые показатели (особенно если они оставляют желать лучшего), владельцы компании оказывают медвежью услугу и им, и себе. Человек, неожиданно получивший уведомление об увольнении, идет на стоянку к автомобилю, думая о том, что мог бы как-то решить проблему, если бы знал о ее существовании.

Мне это известно по собственному опыту, так как много лет назад я тоже не понимал, насколько важна общая картина. Однако когда мне пришлось искать средства для покупки компании, я осознал: хотя мне известно практически все о ремонте двигателя бульдозера, я ничего не знаю о создании ценности в компании. Озарение снизошло на меня лишь после того, как я научился оценивать бизнес с точки зрения инвестора и покупателя. Кроме того, я понял, что практически каждого человека можно научить быть бизнесменом и лидером. «Большую игру в бизнес» мы придумали для того, чтобы помочь нашим сотрудникам обрести уверенность в своей способности стать предпринимателями посредством применения воспроизводимой системы, действующей на основе трех принципов.

1. Знать правила игры и выполнять их.Каждому сотруднику нужно предоставить информацию о критериях успеха в бизнесе и научить понимать эти критерии.

2. Следить за ходом игры и вести счет.Каждый сотрудник должен иметь возможность использовать свои знания для повышения эффективности работы компании.

3. Обеспечить долю в результатах.Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Как только вы объясните своим сотрудникам, как работает ваш бизнес (и почему изменение количественных показателей в определенном направлении влечет за собой увеличение вознаграждения и признания), начинают происходить чудеса. Именно так в уме людей формируется то, что я называю психологией собственника. Поскольку вы доверили людям важную информацию, у них появляется чувство собственности и ответственности. В противном случае с какой стати им брать на себя обязательство выполнять какие-то действия или принимать решения, ведь у них нет необходимой информации?