Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Подбор и воспитание

Большинство генеральных директоров компаний в концерне Samsung – сотрудники, выдвинутые на повышение. Samsung отличается от других корейских предприятий тем, что принимает во внимание трудовые достижения менеджеров, а не их дипломы об образовании. В результате среди руководителей компаний внутри концерна доля выпускников престижных университетов и специалистов с учеными степенями ниже, чем в других корейских конгломератах. Тот факт, что семья владельцев слабо влияет на кадровую политику группы, позволяет сотрудникам делать успешную карьеру – некоторые могут дойти до высших управленческих уровней. Так что и в плане продвижения по внутренней карьерной лестнице менеджеры интенсивно конкурируют между собой.

После того как в группе стала внедряться «Новая управленческая инициатива», Samsung решила привлекать наиболее одаренных сотрудников извне. Особенно приветствуются кандидаты с опытом работы в известных иностранных компаниях. Их вербуют и воспитывают как будущих кандидатов на директорские должности – тех, кто мог бы поддерживать глобальный характер управленческой системы Samsung и проводить в ней изменения. Например, до того как в 2007 году Чхве Чихон возглавил Samsung C&T Corporation, в течение 19 лет он работал в американской корпорации General Electric. После заключения контракта с Samsung менеджер, претендовавший на топ-позицию, прошел своеобразный «курс молодого бойца»: в течение семи месяцев он работал советником прежнего директора Samsung Electronics Юн Джонгёнга.

Возможности и стимулы

Далеко не каждый человек, назначенный руководителем, даже самый одаренный, способен поддерживать корпоративную эффективность. Часто таким управленцам не предоставляется возможности реализовать свои компетенции, или у них недостаточно мотивации, чтобы улучшить работу.

Ли Гонхи обратился к менеджерам подразделений с просьбой «работать самостоятельно, избегая ненужной отчетности». Даже когда Samsung была вынуждена кардинально перестраиваться во время Азиатского финансового кризиса, Ли делегировал профессиональным управленцам бóльшую часть полномочий. Такое решение было вызвано уверенностью, что это позволит им лучше руководить своими предприятиями с учетом долгосрочной перспективы. Соответственно, в своей работе эти менеджеры могли сконцентрироваться на будущих достижениях, а не зацикливаться на краткосрочных результатах.

Решение «агентской проблемы»

Для американских предприятий, управляемых профессиональными менеджерами, главной проблемой стало возникновение ситуаций, связанных с «моральным риском». Управленческая система в США устроена таким образом, что гендиректор также может числиться председателем правления, то есть влиять на выбор членов совета директоров. Этот принцип никак не препятствует руководителям, преследующим собственные интересы, а не интересы компании.

Samsung удалось снизить риск появления «агентской проблемы» для своих управленцев. При Офисе корпоративной стратегии была создана консультативная группа в области управления. Совместно с кадровиками каждой из дочерних компаний она непрерывно оценивает управленческие возможности и деловую этику наемных менеджеров Samsung, не позволяя им принимать необдуманные или необоснованные решения.

В этой главе мы рассмотрим элементы системы управления Samsung, включая стратегию, управление человеческими ресурсами, административное управление, культуру и ценности, а также способы их взаимодействия друг с другом.

Будущее принадлежит тем, кто изучает обстановку и начинает действовать раньше всех. Окружающая среда никогда не перестает изменяться, так что нам нужна проницательность, чтобы суметь быстро осознать открывающуюся возможность, и мудрость, чтобы суметь превратить кризис в потенциал. Применяя стратегическое мышление и острый ум, работающий на опережение, мы способны укрепить конкурентоспособность, используя наши ограниченные ресурсы более эффективно.

Внедрение «Новой управленческой инициативы» привело к кардинальным изменениям в стратегии Samsung (см. рисунок 4.1). Во-первых, компания перестала быть «быстрым последователем», копирующим новшества других, и превратилась в лидера рынка. Она стала первой разрабатывать и выпускать новинки, значительно превосходящие аналогичную продукцию конкурентов. Во-вторых, Samsung отказалась от несвязанной диверсификации (unrelated diversifcation) [43]и занялась обновлением портфеля уже существующих предприятий. Таким образом, Samsung начала реструктуризацию, основанную на стратегии выделения приоритетов и укреплении собственных ключевых компетенций через внутреннюю конкурентную кооперацию.