Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

С началом XXI века Samsung Group обрела себя заново. Неспешно набиравшая обороты трансформация наконец ускорилась в результате давления Азиатского финансового кризиса 1997 года. Быстрый рост благодаря внутренней перестройке – не новость в бизнесе. Однако в отношении Samsung стоит отметить три специфические особенности.

Во-первых, «Новая управленческая инициатива» свидетельствовала о максимальной готовности группы преобразоваться в корпорацию мирового класса путем полного пересмотра управленческих стилей. Система нового менеджмента потребовала тотальной перестройки корпоративной культуры, операционной деятельности и кадровой политики Samsung, причем надо было пересмотреть не только методы работы, но и тип мышления и даже образ жизни. Таким образом, Samsung затратила на внедрение «Новой управленческой инициативы» значительно больше времени и приложила несоизмеримо больше усилий, чем другие компании, которые также занимались преобразованиями.

Во-вторых, изменения были начаты в связи с ожиданиями проблем на рынке. «Новая управленческая инициатива» была создана как раз для того, чтобы компания смогла подготовиться к надвигающемуся кризису. Обычно посткризисные инновации пассивны, а те инновационные решения, которые появляются в преддверии экономических потрясений, напротив, имеют долгосрочный эффект. Так что, начав трансформацию с учетом «Новой управленческой инициативы», Samsung оказалась лучше подготовлена к возможным неудачам, наподобие провала на рынке чипов памяти в середине 1990-х годов и финансового кризиса 1997 года. И по сей день система нового менеджмента продолжает вдохновлять и побуждать сотрудников Samsung к действию.

В-третьих, основным двигателем перемен в виде «Новой управленческой инициативы» был сын учредителя компании, а не профессиональный управленец. В западных странах потомки, наследующие семейный бизнес, склонны поддерживать тот стиль управления, который практиковал основоположник. Инновационные решения в большинстве случаев оказываются не структурными, а поверхностными, направленными только на защиту и сохранность собственности. Ли Гонхи, напротив, был готов провести «Второе Основание» и не побоялся взять на себя ответственность за все риски. Сначала такая манера руководителя вести дела привела сотрудников Samsung в замешательство, но затем приверженность Ли Гонхи инновациям получила всеобщую поддержку.

Мыслители в сфере менеджмента разработали немало моделей, применяя которые можно добиться корпоративного успеха. Например, Рэймонд Майлс и Чарлз Сноу ключевыми факторами считают стратегию и структуру. Они утверждают, что лучшие компании наращивают прочную «внешнюю защиту», формируя стратегию, соответствующую текущей рыночной ситуации, и создают поддерживающие организацию мощные «внутренние опоры», которые наиболее эффективно реализуют эту стратегию [21]. Лоуренс Хребиньяк и Уильям Джойс указывают также на системы стимулирования в таких компаниях, которые мотивируют подразделения и отдельных сотрудников двигаться по тому пути, что наиболее полно удовлетворяет требованиям стратегии и структуры [22]. Джей Гэлбрейт делает акцент на организационных процессах и людях в них [23]. Он утверждает, что для успешных организаций одинаково важно заниматься объединением отделов и департаментов по горизонтали и привлекать людей, умеющих связывать стратегии, конструкции и процессы.

Применив эти модели, мы проанализировали систему управления Samsung и пришли к выводу, что ключевыми элементами управленческого стиля группы являются методы руководства и порядок принятия решений, стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, корпоративные ценности и культура. В главе 3 рассматривается роль Ли Гонхи и Офиса корпоративной стратегии, а также разделение труда между Ли и профессиональными менеджерами. Глава 4 описывает изменения в системе управления Samsung, которые произошли после внедрения «Новой управленческой инициативы», и текущую систему управления.

Мы упоминали ранее, что Ли Гонхи возглавил компанию Samsung, когда она уже состоялась как ведущая бизнес-группа Южной Кореи.

Эволюция Samsungпри системе нового менеджмента

Это была самая многочисленная и успешная коммерческая организация в стране. И все же бизнес Samsung во многом оставался глубоко местным, отражающим практику деловых отношений Кореи того времени. Руководство отличалось патриархальным подходом, что позволяло собственнику вмешиваться в дела на всех уровнях принятия решений. Корпоративная стратегия представляла собой набор несвязанных разнообразных представлений и вертикальной интеграции. То же самое можно было встретить у других корейских фирм. Если говорить о кадровой политике, то Samsung обращалась в основном к внутреннему рынку труда, откуда привлекала однотипных работников, а принцип вознаграждения их труда основывался на выслуге лет. В своем подходе к административному управлению Samsung уделяла первостепенное внимание микроменеджменту и перфекционистскому стилю. Руководители принимали непосредственное участие во всех деталях операционной деятельности и были «вплетены» в иерархическую структуру нисходящих связей от управляющего собственника до секретариата. Существовавшая на тот момент система ценностей и культуры Samsung провозглашала «эффективность» и подчеркивала статус компании как ведущей бизнес-группы Южной Кореи.