Сонг Джеён - Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Результативность Samsung взлетела в условиях «революции смартфонов», начатой Apple. Ощутив угрозу бизнесу мобильных телефонов, корейская компания занялась производством смартфонов. Благодаря своей стратегической гибкости Samsung всего за четыре года вышла в мировые лидеры, в 2013 году заняв 32-процентную долю этого рынка (за Apple осталось 15 %). Таким образом, выдающиеся успехи Samsung, которых она добилась за два последних десятилетия, показывают: в эпоху важнейших перемен парадигмы все мировые компании должны повышать быстроту реакции, в основу которой заложены стратегическое прогнозирование и система оперативного и гибкого управления.

Во-вторых, те компании, которые хотят стать глобальными лидерами, выжить и процветать в гиперконкурентных условиях, должны стремиться к парадоксальному управлению, преследуя, казалось бы, противоречивые цели – глобальная экономическая структура и скорость, дифференциация и низкоценовое лидерство, инновации и количественная эффективность. В книге мы достаточно обсудили систему парадоксального управления Samsung и уверены: другие компании тоже способны этому научиться, что позволит им создавать сразу несколько источников конкурентного преимущества в высококонкурентной и неопределенной глобальной экономической среде.

В-третьих, успех компании Samsung, применяющей парадоксальное управление, показывает, насколько важно создать гармонично развитую обучающую организацию («симметричную» организацию), делать долгосрочные инвестиции в ядро талантов и нематериальные активы – технологии, бренд и дизайн. Samsung провела сопоставительный анализ мировых лидеров – General Electric и Toyota, а затем аккуратно доработала их методы так, чтобы они подходили уникальной культуре Samsung. Стоит напомнить и о том, что Samsung активно привлекала в штат глобально мыслящих сотрудников. Например, с 1990 года компания направила на обучение за рубеж около 5 тыс. человек по программе подготовки региональных специалистов. Эти сотрудники смогут стать лидерами глобального роста или ключевыми агентами перемен в преобразующейся Samsung.

Долгосрочные инвестиции в талантливых специалистов и нематериальные активы превратили Samsung в обучающуюся организацию. Такого рода инвестирование стало возможным благодаря концептуальному видению собственника-менеджера. Чтобы получить и сохранить конкурентное преимущество, очень важно достичь баланса между длительной перспективой, долгосрочными инвестициями и стремлением к краткосрочным результатам. Samsung удается сочетать рассчитанные на удаленную перспективу устремления собственника и краткосрочные интересны профессиональных менеджеров. Эта гармония привела компанию к удивительным успехам.

Естественно, далеко не всякую компанию возглавляет собственник, имеющий перспективное видение, – обычно организацией управляют профессиональные менеджеры. Кроме того, с 1990-х годов все больший вес приобретают акционеры компаний, в связи с чем повысились требования к корпоративной эффективности. Все больше компаний – и в первую очередь публичных, управляемых профессиональными менеджерами, – начинают преследовать краткосрочные выгоды. В отличие от Samsung, они не стремятся к инновациям и не считают необходимыми долгосрочные инвестиции в нематериальные активы. Чаще всего это такие компании, где генеральный директор недолго занимает свой пост, а положение организации не слишком стабильно. Поэтому нужно выстраивать такую систему управления, которая позволяла бы организации заниматься долгосрочным инвестированием даже в том случае, если ею руководят профессиональные менеджеры. Ключевой пример – General Electric. Ее генеральный директор был назначен после тщательной проверки в ходе отлаженной процедуры соблюдения преемственности в управлении (management succession) [239]. Корпорация гарантировала топ-менеджеру, что на своей должности он отработает положенный 10-летний период, а затем, возможно, пойдет на второй срок. Это позволило генеральному директору сосредоточиться на инновациях и управлении изменениями с учетом отдаленной перспективы.

Множество организаций во всем мире до сих пор находятся под впечатлением того, каких результатов достигла Samsung, и пытаются извлечь из ее опыта ценные для себя уроки. В частности, «опоздавшие», но быстро растущие компании в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай, стремятся быть похожими на Samsung – ведь и корейская корпорация 20–30 лет назад считалась «опоздавшей». Но она смогла превратиться в ведущую компанию мирового класса. Мы надеемся, что эта книга окажется полезным руководством для тех сотрудников иностранных предприятий, которые захотят узнать больше о Samsung.