Лиор Арусси - Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса

Но это лишь усиливает давление на предприятие в целом. Когда дело доходит до обоснования каждой программы и выделения ресурсов, каждое подразделение, естественно, называет собственный, точно просчитанный эффект от вложений или ожидаемую величину прироста производительности труда. Однако 91 % тех же респондентов сообщили о частых провалах «революционных» инициатив в их организациях. То есть почти все участники! Очевидна огромная разница между нашими надеждами на результативность перемен и реальностью.

Причины провалов программ изменений бывают разными, но одна из них выделяется из общего ряда. Возможно, вы удивитесь, но когда участников нашего исследования попросили составить список причин их неудач, 23 % упомянули «недостаточность бюджета» и лишь 17 % респондентов – «недостаточность времени». Вместо ожидаемых сведений опрашиваемые внесли в перечень наиболее критичных проблем следующие:

♦ Плохая коммуникация: 62 %

♦ Недостаточный контроль и поддержка со стороны лидеров: 54 %

♦ Неверная организационная политика: 50 %

♦ Недостаточное понимание цели изменений: 50 %

♦ Неполная вовлеченность участников: 42 %

♦ Отсутствие взаимодействия: 40 %

Что общего у всех вышеназванных проблем?

Все они связаны с человеческим фактором. Даже в случае предоставления убедительных расчетов, показывающих, что изменение позитивно скажется на финансовых показателях, человек не меняется. Когда я говорю о людях, то имею в виду и вас, и себя. Это мы используем все возможные уловки, от фальшивой увлеченности и показного энтузиазма до полного игнорирования. Это мы проявляем чудеса изобретательности, чтобы остановить непреодолимое и избежать закономерного.

Как руководители мы не создаем мощных стимулов для преобразований, а как работники – не проявляем энтузиазма. Другими словами, люди (то есть вы и я) даже в самых хорошо организованных, дисциплинированных компаниях руководствуются не логикой, а эмоциями. И поскольку большинство проблем не связаны ни со временем, ни с бюджетом, пересмотр сроков или выделение дополнительных ресурсов отнюдь не помогает решению реальных задач.

Помимо прочего, исследование показало, что распространенной причиной провала инициатив преобразования становится несоответствие поставленных задач способностям персонала. Учитывая то, что плохая коммуникация становится препятствием в 62 % случаев, а недостаточное понимание цели изменений пускает под откос 50 % инициатив, можно прийти к выводу, что организации либо вообще игнорируют человеческий фактор, либо воспринимают его как усложняющую жизнь данность.

В обоих случаях это означает, что компании не готовы к переменам.

От кого зависит, сможет ли формирование личностей и в целом организационное преобразование укорениться?

Вопреки распространенному мнению, судьба изменений не решается «наверху». Мы производим поправки не потому, что кто-то из руководства приказывает нам это сделать. Признание необходимости изменений – это предмет личного выбора: каждый человек должен решить, будет ли он участвовать в переменах и какую помощь окажет в их реализации. Само собой, руководители высшего звена могут отдать распоряжение об использовании новой технологии или новых критериев оценки. Это заставит работников действовать так, а не иначе. Но подобные изменения окажутся поверхностными и будут производиться неохотно. Семейные врачи, духовные наставники, финансовые коучи могут давать нам самые мудрые советы, но это не означает, что мы непременно поступим именно так, как они рекомендуют.

Одна из самых распространенных ошибок в процессе проведения преобразований совершается тогда, когда компании направляют основную часть своих ресурсов на достижение вовлеченности коллектива в процесс, начиная с уровня руководителей. Но при этом на ранней стадии процесса не делают почти ничего для обеспечения участия сотрудников. Странно смотреть, как компании тратят $50 миллионов на новую технологическую платформу – и менее $100 тысяч на стимулирование работников. По-видимому, они полагают, что работники будут слепо выполнять любые решения высшего руководства. К специалистам относятся как к пассивным спутникам, которые будут делать все, что им прикажут.

Невозможно представить ничего более далекого от реальности. Бизнес не является продуктом руководства. Это общая сумма действий, произведенных коллективом. Во многих компаниях клиенты никогда не встречаются с CEO [4] Chief Executive Ofcer (аббрев. CEO) – «главный исполнительный директор», высшая управленческая должность, существующая в странах с англосаксонской экономической моделью (США, Великобритании и пр.). Используется в государственных, коммерческих и некоммерческих организациях, а также в транснациональных компаниях / корпорациях, https://ru.wikipedia.org. , генеральным директором или VP (вице-президентом) по продажам. Лояльность клиентов полностью находится в руках работников «первой линии». Если сотрудники не сделают выбор в пользу своего ежедневного участия в проведении преобразований, никакая стратегия не будет реализована.