Даррелл Ригби - Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен

Глава 1. Как работает Agile . Немногие руководители наблюдали Agile-команду в действии. Еще меньше людей активно участвовали в работе такой команды, и почти никто из них не руководил ею. Без практического опыта руководителям трудно понять, что такое Agile. В этой главе мы расскажем историю, демонстрирующую Agile в действии. Мы объясним, откуда взялась эта философия, и опишем элементы, которые делают ее особым и эффективным методом внедрения инноваций.

Глава 2. Масштабирование Agile . Чем больше используете Agile, тем сложнее его применять. Но его использование также может дать исключительные результаты. Некоторые организации масштабируются, просто увеличивая число команд. Другие хотят создать настоящее Agile-предприятие. Такая компания сочетает широкое использование Agile-команд с некоторыми бюрократическими функциями и гармонизирует работу тех и других. Эта глава знакомит читателя с замечательной трансформацией компании Bosch и описывает шаги, которые должна предпринять организация при создании Agile-предприятия.

Глава 3. Какой уровень Agile вам нужен? Больше не всегда лучше. Для каждого бизнеса и для каждого вида деятельности существует оптимальный диапазон Agile. Но как определить этот диапазон? Компаниям следует искать правильный баланс между статичностью и хаосом, и для этого придется идти на необходимые компромиссы. Понадобится новый набор показателей, которые помогут определить, насколько гибкой (Agile) компания хочет стать, движется ли она в правильном направлении и какие ограничения препятствуют дальнейшему прогрессу. В этой главе мы покажем, как решать подобные проблемы с помощью Agile-методов.

Глава 4. Agile лидерство . Как верно подметил член правления Bosch Power Tools Хэнк Беккер, руководить Agile-предприятием – не то же самое, что управлять обычной компанией. Agile-руководители тратят меньше времени на анализ работы подчиненных. Они привносят свою ценность, адаптируя корпоративные стратегии, руководя критически важными Agile-подразделениями, проводя время с клиентами, наставляя отдельных людей и тренируя команды. Менять собственное поведение, перестраивать повседневную рутину и развивать новые навыки гораздо сложнее, чем учить этому других. Такая работа и ценится выше. В четвертой главе вы узнаете, как правильно ее выполнять.

Глава 5. Agile планирование, бюджетирование и анализ . Системы планирования, бюджетирования и анализа лежат в основе командно-административного управления. Dell и другие Agile-компании не отменяют эти процессы, они делают их гибкими. Организации проводят все три процесса в виде частых адаптивных циклов, которые в значительной степени зависят от данных, подаваемых по восходящему принципу – снизу вверх. Они отдают приоритет стратегическим императивам, приветствуя при этом незапланированные инициативы. Они регулярно сравнивают фактические и ожидаемые результаты, чтобы определить, нуждаются ли планы и бюджеты в изменении.

Глава 6. Agile-организация, структуры и управление людьми. Компании часто поддаются искушению скопировать организационную схему Agile-предприятия, полагая, что новые отделы решат все их проблемы. Но это не работает: чтобы сломать барьеры и иерархии, нужно нечто большее, чем структурные изменения. Agile-предприятиям часто приходится перестраивать все элементы своей операционной модели – роли и права на принятие решений, системы найма и управления кадровым потенциалом и т. д. Могут потребоваться и изменения в организационных схемах. Но решение, какие инструменты использовать, в какой последовательности и в какой степени, требует тестирования, обучения, балансировки и настройки, а не копирования.

Глава 7. Процессы и технология Agile . Agile-предприятия поощряют ориентированность на клиентов, как внутренних, так и внешних. Они нацелены на увеличение количества и качества решений проблем клиентов. Но решения проблем клиентов хороши настолько, насколько хороши бизнес-процессы, которые их осуществляют, а эти процессы часто ограничены соответствующей технологией. Некоторые компании не осмеливаются даже начинать Agile-трансформацию, пока их технология не будет готова ее поддержать. На это могут уйти годы. Разумно ли так сильно затягивать начало работы?

Глава 8. Agile, который работает . В последней главе мы подводим итоги, предлагая некоторые советы, которые помогут избежать модных причуд. Также описываем навыки, особенно важные для успеха в масштабировании Agile. Мы расскажем историю компании Amazon, создавшей собственные Agile-системы, инструменты и способы работы и добившейся результатов, поставивших ее в один ряд с организациями с самой высокой рыночной стоимостью в мире. В конце книги мы приводим краткий список важных рекомендаций, который поможет создать Agile-предприятие и стать гибким лидером.