Даррелл Ригби - Agile, который работает. Как правильно трансформировать бизнес во времена радикальных перемен

На настоящем Agile-предприятии бюрократия и инновации становятся партнерами. Они создают систему, в которой улучшаются оба компонента и в которой представители того и другого лагеря сотрудничают, чтобы добиться превосходных результатов. Чуть позже мы покажем, как гармонизировать эти два компонента.

Фредерик Уинслоу Тейлор утверждал, что смог превратить бюрократическое управление из искусства в науку. Его исследования с секундомером считаются классикой в летописях бизнеса. В своей книге «Принципы научного менеджмента» 1911 года он изложил четыре фундаментальных принципа:

1. Менеджеры планируют работу, а рабочие ее выполняют;

2. Менеджеры проводят научный анализ наиболее эффективных способов выполнения работы;

3. Менеджеры проводят научный отбор и обучение правильных работников правильным видам работ;

4. Менеджеры строго контролируют выполнение работниками поставленных задач. [4]

В то время методы Тейлора подвергались жесткой критике за то, что он относился к людям, как к машинам. Но его подход прижился и пережил своего создателя. Даже сегодня во многих компаниях есть менеджеры и руководители, которые в душе являются тейлористами. А когда тейлористы пытаются внедрить Agile, это беда.

Часто получается так: высшее руководство планирует Agile-трансформацию своих подчиненных, а не самих себя. Компания создает проектный офис для управления программой с высокими полномочиями по принятию решений. Этот отдел составляет подробные бюджеты, определяет вехи и дорожные карты по выполнению проекта, дополненные диаграммами Ганта и строгими системами отчетности, чтобы обеспечить выполнение планов. Департамент создает массу Agile-команд, обычно возглавляемых тейлористами, только что прошедшими двухдневную подготовку по Agile. Если какая-то из команд добивается успеха, пусть и незначительного, проектный офис громко оповещает об этом в надежде убедить как внутреннюю, так и внешнюю аудиторию, что программа работает по плану. Тем временем само руководство продолжает действовать как раньше, контролируя все процессы и занимаясь микроменеджментом своих подчиненных, в число которых теперь входят члены Agile-команд. Эти управленцы часто указывают командам не только что делать, но и как это делать. В конце концов, разве не в этом заключается работа начальника?

Однако Agile погибает, если им управляют сверху, применяя микроменеджмент. Все его положения о самоуправлении, тестировании, обучении и т. д. начинают звучать фальшиво. Так или иначе, инструменты директивного управления по принципу «сверху вниз» не работают в среде Agile. Сравнительные анализы оказываются бесполезными вне их уникального контекста. Прогнозы людей все чаще становятся ошибочными, потому что руководители неспособны распознать или приспособиться к непредсказуемой динамике системы. Для диагностики здоровой среды Agile-программ в организации мы используем инструмент, называемый коэффициентом гибкости Бейна. При тейлористском подходе руководители и члены команды по-разному воспринимают ситуацию. Топ-менеджеры описывают Agile-инициативы компании как успешные и удовлетворительные. Члены Agile-команд, которые ближе к фронту работ, считают результаты программы разочаровывающими и обескураживающими. Они мало чем отличаются от результатов традиционных целевых рабочих групп. Сначала мы предполагали, что руководители лгут, но вскоре поняли, что они просто не в курсе. Они настолько далеки от использования Agile, что знают только то, что им говорят подчиненные. А те, в свою очередь, говорят только то, что руководители хотят услышать.

Справедливости ради надо признать, что некоторые Agile-команды добиваются успеха даже на тейлористских предприятиях. Они скрывают свои действия от начальства и преуспевают скорее вопреки руководству, чем благодаря ему. Но настоящее Agile-изменение требует активного участия и поддержки главных лиц компании. Топ-менеджеры, которые действительно хотят масштабной Agile-трансформации, добиваются лучших результатов, если сами показывают, что надо делать, а не отправляют подчиненных на обучающие семинары. Они должны понимать Agile, любить его и использовать его методы в собственных командах. Есть известное высказывание Ганди: «Если хочешь изменить мир, изменись сам». Это справедливо и в отношении Agile.

Некоторые организации, столкнувшись с серьезными стратегическими угрозами и нуждаясь в радикальных переменах, проводят в некоторых подразделениях масштабные Agile-преобразования одним махом. Например, в 2015 году компания ING Netherlands [6] ING Netherlands (абб. Internationale Nederlanden Groep) – крупная банковская группа компаний, которая предоставляет страховые, инвестиционные, финансовые услуги. Входит в число глобально системно значимых банков. ожидала роста потребительского спроса на программное обеспечение и активное вторжение новых цифровых конкурентов в область цифровых технологий. Руководство решило действовать агрессивно. Были распущены организационные структуры, в том числе занимающиеся развитием IT, управлением продуктами, каналами распространения и маркетингом. По сути, их работа была упразднена. Затем создали небольшие «Agile-отряды» и от 3,5 тысяч сотрудников потребовали заявки на 2,5 тысячи измененных должностей. Около 40 % людей, вступающих в эти должности, были обязаны освоить новую работу. Всем требовалось серьезно преобразовать свое мышление. [5]