Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Но если нормальная потребность побеждать – главный ген в нашей ДНК, благодаря которому мы добиваемся успеха, то гипертрофированная потребность – это генетическая мутация, способная ограничить наш успех.

В этой книге я буду постоянно повторять «еретическую» мысль: мы можем стать более успешными, если выявим в себе этот изъян и постараемся устранить его из наших отношений с другими людьми.

Два человека за ужином, казалось, понимали друг друга с полуслова. Ион Катценбах, бывший директор McKinsey, теперь руководил собственной консалтинговой фирмой. Сотрапезник Катценбаха Нико Каннер – его талантливый протеже и партнер. Они замышляли новое предприятие. Однако чего-то их беседе не хватало. Всякий раз, как Нико подавал идею, Катценбах прерывал его: «Да, отличная мысль. Но она сработала бы лучше, если бы…» – и пускался в рассказ о том, как сам несколько лет назад применил подобный ход в другой обстановке. Когда Ион умолкал, Нико начинал с того, на чем остановился, и через несколько секунд Ион опять его прерывал. Так и тянулся этот разговор, похожий на длинную теннисную партию в Уимблдоне.

Я, третий человек за столом, слушал и наблюдал. Выступая в качестве консультанта, я взял себе за правило следить, как общаются мои подопечные, и с неустанным вниманием искал ответы на вопрос, почему эти в целом хорошо воспитанные, культурные люди раздражают своих боссов, коллег, подчиненных.

В таких ситуациях я обычно не вмешиваюсь. Но Ион был моим другом и в тот вечер за столом демонстрировал классическое деструктивное поведение зацикленного на себе человека. «Ион, – попросил я, – погоди и дай же Нико хоть что-нибудь сказать. Не своди все к своей персоне».

Ион Катценбах во всем блеске продемонстрировал нам особую разновидность стремления побеждать – чрезмерное желание внести свой вклад. Этот недостаток присущ лидерам, привыкшим «командовать парадом» при любых обстоятельствах. В них укоренился рудимент «начальственного» стиля руководства – когда они просто указывают другим, что делать. Эти лидеры достаточно умны, чтобы понять: мир изменился, и большинство подчиненных в каких-то вопросах теперь разбираются лучше, чем они сами. Но старые привычки изжить нелегко. Успешным людям особенно трудно выслушать от другого человека нечто уже им известное и воздержаться от замечания, что а) «мы и так это знаем» или б) «мы знаем, как сделать еще лучше».

В этом и состоит гипервовлеченность. Представьте, что вы – директор. Я прихожу к вам с идеей, которая вам нравится. Но вместо того чтобы похлопать меня по плечу и сказать: «Отличная мысль!», вы, скорее всего (ведь должны же вы привнести нечто от себя), скажете: «Неплохая мысль, но мы ее используем несколько иначе».

Иными словами, вы, возможно, улучшите мою идею на 5 %, но зато на 50 % уменьшите мое желание заниматься ею дальше, потому что я уже не чувствую себя хозяином. Моя идея стала вашей, и я вышел из вашего кабинета далеко не с таким настроем, с каким вошел. Суть ошибки гипервовлеченности такова: если даже мы что-то выиграем от усовершенствования идеи, то гораздо больше потеряем, гася в людях инициативу.

Потом мы вместе с Ионом посмеялись над этим случаем. Ион – один из ведущих мировых авторитетов в области формирования коллективов и, конечно, мог бы лучше следить за собой. Но тем-то и опасна привычка доминировать: нам трудно от нее отделаться, даже если мы знаем, как правильно себя вести.

Не поймите меня превратно. Я отнюдь не имею в виду, что боссы должны держать язык за зубами, чтобы укреплять моральный дух подчиненных. Но чем выше ваше положение, тем труднее отдавать победу другим и не принимать в ней участия.

Лидерам следует быть особенно внимательными к тому, как они ведут себя в таких ситуациях. Если вам свойственно после слов «отличная мысль» тут же делать оговорку «но» или «и все же», постарайтесь закончить на слове «мысль». А еще лучше до всяких слов сделать паузу и спросить себя, стоит ли вообще говорить то, что вы хотели. Один мой клиент, ныне руководитель крупной фармацевтической компании, рассказал, что, как только приучил себя делать паузу, он осознал: минимум половину того, что он собирался сказать, лучше не говорить. И понял: даже если он может сделать реальный вклад, то выиграет больше, не перетягивая одеяло на себя.

А подчиненным, страдающим от неукротимой потребности начальства изречь веское слово по любому поводу, нужно сохранять уверенность в себе и – избегая, конечно, открытого неповиновения – стоять на своем.