Джей Эллиот - Стив Джобс. Уроки лидерства

На примере традиционных компаний я видел, что большинство деловых совещаний проходят по схеме, диктуемой организационной структурой. Если начальник говорит, что корова фиолетовая, в большинстве случаев никто даже не пытается заявить, что это животное на самом деле совсем другого цвета и он видел это своими глазами. Стив так никогда не поступал. Ели у кого-то была идея, человек мог открыто высказать ее. Для него не имело значения, какую должность занимает автор идеи, критического замечания или предложения, если сказанное имело смысл и основывалось на фактах. Один из наших инженеров вспоминает: «Стив часто начинал совещание или обсуждение в провокативной, жесткой манере, но затем был готов вступить в диалог, если приходил к выводу, что ты не болван. Я видел, как он делает это даже на общих собраниях коллектива компании, когда он в стиле сержанта-инструктора строевой подготовки сначала заводил свою «песню», чтобы задать тон, а затем применял более воодушевляющий подход» [9].

Много лет спустя Жан-Луи Гассье, занимавший некоторое время одну из руководящих должностей в Apple, обозначил стиль управления Стива памятной фразой: « Демократия не обеспечивает создания первоклассных продуктов – для этого нужен компетентный тиран» [10]. Люди, работавшие на Стива, прощали или по меньшей мере относились терпимо к такому стилю руководства отчасти потому, что он прежде всего был властелином продукта, полностью отдававшим все свои силы реализации идеи, родившейся в его воображении.

Даже пиратам нужен капитан. Замечательно, что человек, занимающий в компании такие высокие должности, большой начальник, председатель совета директоров, был для них не «мистером Джобсом», а просто Стивом. Он всем распоряжался, но в то же время давал понять, что он «один из нас». Он часто обходил рабочие места, задавая неприятные, иногда чрезмерно детальные вопросы. Разумеется, иногда подчиненные Стива, особенно инженеры, чувствовали себя словно в детском саду.

Однако важно, что Стив не сидел в своем кабинете, раздавая приказы; он был в самом центре событий, работал бок о бок со всеми остальными членами команды. Каждый его визит, каждый вопрос служили ярким доказательством его участия и заинтересованности. Стив заботился обо всех, даже самых мелких деталях, которые позволили бы сделать Mac удивительным продуктом. И он доказывал это своими действиями каждый день. Даже когда он выражал недовольство чем-нибудь, всегда было понятно, что им движет убежденность в том, что важно абсолютно все, что успех кроется в деталях.

Безусловно, одним из критериев преданности делу для Стива, особенно что касается инженеров-программистов из команды Mac, было количество часов, которые они готовы ему посвятить. Шестнадцать часов? Прекрасно. Все выходные? Почему бы нет? (Один в высшей степени требовательный, но творчески успешный руководитель из Disney, с которым Стив работал впоследствии, говорил: «Если вы не пришли на работу в субботу – не трудитесь приходить и в воскресенье». Другими словами, можете не приходить вообще.)

Если сотрудник по-настоящему верил, что меняет ход развития отрасли и, возможно, ход развития истории, он был готов работать по много часов в день, жертвуя всеми остальными сторонами своей жизни в этот период и ощущая себя частью избранного, привилегированного круга людей.

Однажды мы возвращались после очередного визита к инженерам команды Mac, и Стив сказал: «Я знаю, что они на меня жалуются, но когда-то они будут вспоминать об этом как о лучшем времени в своей жизни. Просто они пока об этом не знают. Но я-то знаю».

Я сказал: «Стив, не обманывай себя. Они знают это, и им это нравится!»

Впрочем, даже Стив иногда ошибался в людях. Одно решение едва не оказалось для проекта Macintosh губительным, оно было принято отчасти из-за того, что Стив восхищался человеком, оказавшимся в центре важных событий.

Компьютеру Macintosh требовался жесткий диск. Стив был хорошо осведомлен о том, какие комплектующие для компьютеров есть на рынке, и внимательно следил за новинками. Однако выбор винчестеров, по крайней мере по мнению Стива, был весьма ограниченным. Он не нашел ничего, что ему понравилось бы, – ни одного достаточно хорошего жесткого диска, который можно было бы сделать важнейшей частью компьютера Macintosh.

Однажды он познакомил меня с одним посетителем, немцем, которому явно симпатизировал. Этот очень энергичный человек работал (или в тот период, или раньше) в Hewlett-Packard и имел большой опыт в разработке жестких дисков. (Приношу свои извинения: к сожалению, я не помню его имени.)