Томас Уоллас - Планирование продаж и операций - Практическое руководство

• тип продукта (скотч, бургундское, джин);

• характеристики продукта (высококачественный, де-люкс, стандарт);

• размеры продукта (большие, средние, небольшие);

• бренд («Impala», «Malibu», «Trailblazer», «Tahoe», «Corvette» и др.);

• сегмент рынка (промышленный, потребительский);

• канал распределения (дистрибьюторы, производители оборудования, вторичный рынок);

• клиент.

Основной вопрос состоит в том, как вы поставляете продукт на рынок. Продукты компании «Превосходные изделия», например, удобно подразделяются на промышленные и потребительские продукты, а каждая из этих групп продуктов, в свою очередь, делится на подгруппы – большие, средние и малые изделия.

Компании, применяющие «производство-на-заказ», иногда определяют свои группы продуктов по клиентам; скажем, клиенты, составляющие 20% от общего числа, но приобретающие 80% продуктов предприятия, рассматриваются как отдельные группы, а остальных клиентов можно объединить в общую группу.

Имеет ли смысл выбирать группы продуктов в соответствии с тем, какое деление видится по операциям? Только в том случае, когда такой принцип деления продукта на группы будет работоспособен и для продаж. Если это так, то мы, скорее всего, имеем дело со связанными ресурсами. Если такое разбиение не выглядит полезным с точки зрения продаж, тогда возникают такие существенные вопросы, как:

• Приведет ли такой выбор к тому, что менеджерам по продажам будет сложнее выполнять работу по составлению прогноза?

• Приведет ли такой выбор к тому, что менеджерам по продажам будет сложнее увязать процесс объемного планирования продаж и операций с вопросами работы на рынке и взаимодействия с клиентами?

При утвердительном ответе на любой из этих двух вопросов мы советуем отвергнуть такой путь разбиения на группы.

Как использовать подгруппы

Некоторые удивляются тому, как можно выразить всю сложность бизнеса, используя лишь ограниченный набор групп продуктов. Мы спросим вас: а какова ваша цель? Если вы говорите об исполнении заказов клиентов и отгрузках, то тут, конечно, нужно работать с индивидуальными продуктами и заказами клиентов. Однако, даже если вы захотите провести объемное планирование продаж и операций на уровне индивидуальных продуктов, у вас ничего не получится. Этот процесс является инструментом агрегатного планирования; он рассматривает объемы , а не номенклатуру.

РИСУНОК 11.2

В главе 4 мы рассматривали, на каком уровне следует делать прогноз, и привели пирамиду возможных вариантов. Очевидно, не имеет смысла выполнять объемное планирование продаж и операций на самом верхнем уровне, так как с такой высоты не видно деталей, нужных, чтобы принимать решения по спросу/поставкам.

Если смотреть на бизнес с нижнего уровня пирамиды, то вы увидите слишком много деталей, но не увидите общей картины. Это все равно что смотреть с самолета, мчащегося на высоте 50 футов над землей со скоростью 400 миль в час. Так вы не сможете составить план местности. Но посредине этой пирамиды, между группами продуктов высокого уровня, используемых на совещании руководства, и индивидуальными продуктами, есть область промежуточных группировок – подгрупп продуктов.

Например, компания «Превосходные изделия», как мы уже видели, имеет две группы продуктов – промышленную и потребительскую. В каждой группе есть три подгруппы: большие, средние и малые изделия. Группа потребительских продуктов также делится на две части: сезонные изделия и изделия повседневного спроса. Сотрудники компании часто должны рассматривать их отдельно друг от друга: сезонные изделия требуют интенсивного производства перед рождественским пиком продаж, в то время как спрос и производство для изделий повседневного спроса, конечно, более стабильны. При планировании предварительного продажам производства (которому сопутствует рост запасов) топ-менеджеры хотят посмотреть на план для его утверждения. Также они хотят наблюдать его в течение высокого сезона. В остальное время года он, однако, им не очень интересен, если только что-то не начинает идти не так.