Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Для разработки успешной стратегии расширения клиентской базы вам нужно ответить на два вопроса: 1) К какому типу стартапов относится ваш? 2) Какие посылы озвучивает ваше позиционирование (исходя из глубокого понимания, кто ваши клиенты и что им нужно)?

На двух предыдущих этапах вы выяснили, кто будет покупать ваш продукт, и получили развернутую информацию об этих людях. На этапе расширения клиентской базы эта информация вам очень пригодится, чтобы выработать стратегию привлечения новых потребителей (только не тактику, которая не связана с вашей конкретной ситуацией).

На этапах выявления и верификации потребителей стало проясняться, на какой рынок собирается выходить ваш стартап (существующий, ресегментированный предложением более низкой цены, ресегментированный занятием ниши или новый рынок). Теперь же, на этапе расширения клиентской базы, вам предстоит окончательно определиться с этим вопросом. От типа рынка напрямую будет зависеть ваша стратегия расширения клиентской базы. Он будет определять образ действий компании при позиционировании. (Только не думайте, что выбранный тип рынка строго ограничивает свободу вашего позиционирования. Например, почти каждый продукт, который подходит существующему рынку, может позиционироваться как нишевой продукт на ресегментированном рынке. А на новом рынке стоит позиционироваться продукту, который подходит новому рынку.)

Выбор именно вашего типа рынка начинается с анализа всего, что вы узнали о своих потенциальных покупателях на этапах выявления и верификации потребителей. К нынешнему моменту вы должны были уже достаточно хорошо понять, каковы потребности ваших будущих покупателей. Разговаривая с первыми клиентами и продавая им, вы также выяснили, кто еще старается удовлетворить те же нужды людей. А теперь обдумайте и проанализируйте все собранные количественные данные и качественные исследования. Имея на руках все эти сведения, взгляните на таблицу 5.1, описывающую три типа рынка, и подумайте, какому из них больше соответствует ваш продукт.

Один из лучших инструментов для выбора типа рынка, который я обнаружил, создан на основе исследования военных операций – эта теория называется стратегией New Lanchester. Она применялась в практике построения маркетинговой стратегии в Японии, но всегда теряла что-то при переводе, пока добиралась до США. Я не обещаю, что смогу вывести формулы и доказать теоремы New Lanchester, но результаты в применении к рынкам выглядят абсолютно реалистично. Стратегия New Lanchester представляет собой несколько несложных правил, которые могут пригодиться для анализа.

● Если 74 % рынка принадлежит одной компании, фактически рынок превращается в монополию. В этом случае лобовая атака со стороны стартапа бесперспективна. (Пример – Microsoft.)

● Если совокупная доля лидера и компании, занимающей второе место, превышает 74 %, и доля первой компании в 1,7 раза больше доли второй, рынок контролирует дуополия. Ее позиции неуязвимы для атаки со стороны стартапа. (Такова ситуация в секторе телекоммуникаций, где лидируют Cisco и Juniper.)

● Если существует компания, которой принадлежит 41 % рынка, и ее доля в 1,7 раза больше доли участника рынка, занимающего второе место, вы имеете дело с лидером рынка. Хотя выйти на такой рынок непросто, он оставляет возможности для ресегментации.

● Если доля крупнейшего участника рынка составляет не менее 26 %, рынок нестабилен, и вероятность перераспределения позиций между конкурентами достаточно высока. В таких условиях стартап имеет реальные шансы выйти на существующий рынок.

● Если доля крупнейшего участника меньше 26 %, он не оказывает реального влияния на рынок. Это наиболее благоприятная ситуация для стартапа, который хочет выйти на существующий рынок.

Стартапу подходит еще одно правило этой стратегии: если вы решили штурмовать рынок, на котором доминирует монополист, вы должны быть готовы потратить на продажи и маркетинг в три раза больше лидера рынка. (Да-да, такова цена лобовой атаки Microsoft.)

Цена выхода на рынок со множеством участников будет ниже, но вам все равно придется потратить на продажи и маркетинг в 1,7 раза больше средств, чем компания, с которой вы собираетесь конкурировать. (Выходя на существующий рынок, вы отбираете свою долю у нынешних участников, отсюда аналогии с военными действиями.) В таблице 5.2 представлены данные о стоимости выхода на существующий рынок.