Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Если вы своим разговором еще не усыпили собеседника, немного расскажите ему о свойствах гипотетического продукта. «Если бы у вас был такой продукт (опишите свое предложение в концептуальных терминах), какую часть своего времени вы бы уделяли его использованию? Насколько важен он был бы для вас? Избавил бы он вас от проблемы? Что могло бы помешать освоению подобного продукта?»

Поскольку в скором времени вашему стартапу придется создавать спрос, чтобы привлечь этих клиентов, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы выяснить, как они узнают о новых продуктах. Кого из лидеров мнений в прессе и аналитиков они читают? Кого они уважают?

И наконец, никогда не упускайте возможность найти талант. Может быть, эти потребители пригодятся вам в будущем? В следующем раунде бесед? В качестве членов консультативного совета? Активного потребителя? Рекомендателя другим потребителям?

Ваша цель – после достаточного количества встреч с потребителями встать на совещании в вашей компании и сказать: «Вот какими были наши гипотезы о потребителях, их проблемах и о том, как они работают. А вот что сами люди говорят о своих проблемах и о том, как в действительности проходит их день».

Я говорю, что ваша задача – глубоко понять потребителей. Что означает «глубоко»? Невозможно знать об их повседневных занятиях столько же, сколько знают они сами, но вы должны настолько хорошо познакомиться с тем, что действительно важно для потребителей, чтобы «быть в теме», обсуждая их проблемы.

Вот один пример. Однажды я работал в стартапе, занимающимся выпуском нового типа суперкомпьютера. Один из рынков, на который мы обратили внимание, был связан с абсолютно загадочной для меня областью геологоразведки. Поскольку я в ней совершенно не разбирался, то понял, что еще до того, как нанять эксперта по данному рынку, мне необходимо самому глубже разобраться в теме. Я ходил на все конференции и отраслевые выставки по геологии нефти. Я общался с множеством потребителей, чтобы понять их потребности. Я целыми днями сидел в Хьюстонской библиотеке технологий нефтедобычи. И только когда я убедился в том, что моих знаний достаточно, чтобы изобразить эксперта в этой области, я добился согласия исследовательского центра Chevron в Ла-Хабра представить курс по использованию графики суперкомпьютеров в приложениях для нефтяных отраслей. Я уверил их в том, что не собираюсь делать никаких коммерческих предложений, а хочу представить, какие новейшие разработки были сделаны в вычислительной области, которые могут быть полезны специалистам в геологоразведке нефти. И вот я выступаю перед аудиторией человек 30 и рассказываю об уровне технического развития в компьютерном моделировании нефтеносных пластов и чего можно добиться с помощью машин нового класса, которые предлагаются такими компаниями, как наша.

Во время сессии вопросов-ответов у меня чуть сердце из груди не выпрыгнуло. Ведь по уровню своих знаний я, как любой продавец, был чуть выше компьютерного «чайника». В конце встречи глава исследовательского центра подошел ко мне и сказал: «Отличная презентация. Мы рады, что ваша компания наняла профессиональных инженеров-нефтяников, чтобы пообщаться с нами. Мы терпеть не можем, когда приходят эти типчики из продаж или маркетинга и пытаются «впарить» нам свой товар». Это был один из редких случаев в моей жизни, когда я буквально не мог вымолвить ни слова и был абсолютно не готов к тому, что последовало за этими словами: «Вот моя визитка. Если когда-нибудь надумаете поработать в Chevron Research, будем рады видеть вас». Вот что я имею в виду, когда говорю о достаточно глубоком понимании своих потенциальных потребителей и их проблем.

После того, как вы научились лучше понимать своих потребителей, пора усовершенствовать понимание рынка в целом. Встретьтесь с компаниями, работающими на смежных рынках, аналитиками отрасли, журналистами и другими людьми, влияющими на принятие решений. Посетите отраслевые выставки и конференции, чтобы лучше понять очертания и направление рынка, который вы собираетесь создать.

Когда я только основал компанию, я только и делал, что ходил на деловые обеды. У меня было очень слабое представление о компаниях, находящихся на смежных рынках или являющихся частью инфраструктуры или экосистемы бизнеса. Я постоянно приглашал своих коллег вместе пообедать (своих знакомых и знакомых знакомых). В обмен мне нужна была информация – не конкурентная, а ответы на такие вопросы, как: «Каковы тенденции в отрасли? Каковы основные неудовлетворенные потребности потребителей? Кто основные игроки на рынке? Что мне следует почитать? С кем мне стоит познакомиться? Что мне спросить? С какими потребителями мне надо пообщаться?».