Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Закладывая идею в основу новой организации, люди, по сути, еще раз тестируют «уровень шума»: насколько упорно они готовы работать? Основан ли их выбор на рациональных рассуждениях в терминах издержек и прибылей? Или это всего лишь эмоциональное, необоснованное решение, сродни фанатизму? Чем крупнее задача, тем более твердым должно быть решение взяться за нее. Трудность создания организации можно оценить с точки зрения сложности старта, скорости положительных результатов, необходимой степени инноваций (сколько существующих «священных коров» придется уничтожить). Организация рождается не только благодаря новой идее, но и как результат приверженности этой идее ее создателей. Эта приверженность должна быть сопоставима с трудностью создания организации, успешной в долгосрочном плане. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой.

Рис. 1.Жизненный цикл организации в кодировке PAEI

Некоторые идеи так никогда и не превращаются в организацию. Верность идее тает при появлении первых сложностей. Верность идее можно проверить очень просто – поставить задачу, требующую определенных жертв. На дверях кабинета одного из деканов школы менеджмента университета UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Мне рассказывали, что сама табличка развернула прямо у дверей нескольких особенно творчески настроенных сотрудников факультета, пришедших со своими идеями.

Существуют определенные признаки, указывающие на возникновение новой организации: появился штат сотрудников, которым нужно платить зарплату; заключен договор на аренду помещения; владелец новой компании уволился с прежней работы.

Рождение не проходит легко. В этот момент приходится идти на реальные жертвы. Появление организации предполагает серьезные изменения в поведении. Этап бурного обсуждения идей закончен; создатели нового бизнеса перестают фантазировать о будущем успехе и видеть все в розовом цвете. Предпринимательская роль (Е) вытесняется ролью производителя (Р), связанной с работой на результат. В этот момент важным становится не то, что человек думает, а то, что он реально может сделать. Вопрос, на который приходится отвечать и основателю, и его сотрудникам, таков: «Что уже сделано? Вы уже что-то произвели, продали, создали?» Вчерашних мечтателей уже нет. «У меня нет времени, чтобы подумать, – типичная жалоба руководителя в новорожденной организации. – Мне слишком много всего нужно сделать!»

У новорожденной организации есть лишь минимум прописанных внутренних процедур, производственных процессов или четких бюджетов. Описание всей административно-управленческой системы может занимать всего несколько строчек в блокноте основателя компании. Большинство сотрудников новой компании, включая и самого владельца, с утра до ночи заняты продажами и отладкой бизнес-процессов. Собрания сотрудников проводятся крайне редко. Организация крайне централизована и является театром одного актера.

Новорожденная организация несется на полной скорости, еще не зная своих сильных и слабых сторон. В этом она сродни маленькому ребенку, который хочет потрогать игрушку и бьет по ней изо всех сил – потому что еще не умеет рассчитывать силы. Так же и руководство новорожденной организации иногда берет на себя слишком много обязательств, ошибочно полагая, что может с ними справиться. Со временем члены команды осознают, что они слишком загружены, и вынуждены переносить даты первых поставок. Первые поставки могут оказаться не идеальными: например, товар доставлен вовремя, но не хватает запасных частей или каких-то инструкций. Тем не менее молодая компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов. Сотрудники готовы работать по выходным и в праздники, лишь бы справиться с заказами.

Отношения в новорожденной организации абсолютно неформальные: все называют друг друга по имени, едва обращают внимание на должности. Еще не отработаны системы найма и оценки работы персонала. Сотрудников нанимают по мере возникновения необходимости на том простом основании, что они произвели хорошее впечатление на хозяев компании. Как правило, новых сотрудников просят приступить к работе немедленно, потому что всегда есть крайне важные задачи, которыми никто из существующих сотрудников уже не может заняться. Быстро продвигаются по службе те сотрудники, кто добивается хороших результатов или знает, как надавить на босса.