Ицхак Адизес - Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

Попросив Eповторить ваши слова, будьте готовы к сюрпризам. Почему? Потому что речь собеседника наводит его на новые мысли и он воспринимает сказанное через призму собственных только что возникших идей.

Если вы хотите, чтобы Eвыполнил ваше распоряжение, а не действовал по своему усмотрению, непременно попросите повторить то, что вы сказали, и убедитесь, что он уяснил все PAEI-аспекты вопроса, т. е. что, как, когда и кто должен сделать.

Если вы отправитесь к Eс одной проблемой и попросите, чтобы он помог вам решить ее, вы уйдете из его кабинета с десятком нерешенных проблем.

Eобожает решать проблемы, но при этом он отдается потоку сознания, попутно задаваясь множеством вопросов и тем самым усложняя проблему. Собственные идеи вызывают у него такое воодушевление, что ему не терпится опробовать их на практике. Любая проблема, с которой вы к нему придете, напомнит ему о сотне других нерешенных проблем, и он попытается решить их единым махом и начнет раздавать поручения направо и налево.

В конце концов большинство сотрудников приходит к выводу, что идти с проблемами к Eнельзя. Если он интересуется: «Как дела?», – ему отвечают: «Прекрасно».

Однако если вам не избежать встречи с E, не показывайте ему готовый продукт – окончательное решение. Дайте ему возможность дополнить, изменить и одобрить его, сделав своим собственным , одним словом, найти способ поставить его себе в заслугу.

Как помешать Eпринимать решения в характерной для него манере – постоянно перескакивая с одного на другое? Я разработал комплекс строгих правил, которые помогают обуздать Eна собрании.

Следует заранее продумать повестку дня и оповестить о ней людей как минимум за двадцать четыре часа до собрания. После того как повестка дня разослана участникам собрания, вносить в нее изменения не разрешается.

Любой материал в рамках повестки дня должен быть представлен как минимум за двадцать четыре часа до собрания, чтобы участники могли ознакомиться с ним до собрания. Читать на собрании запрещается: если люди будут знакомиться с документами во время обсуждения, они не смогут участвовать в прениях. Раздавать информационный материал на собрании нельзя.

Eне должен вести собрание, потому что он нарушает любые правила. Обычно руководить собранием я прошу Aили I. Это не означает, что Eлишается права принимать решения, – если за окончательное решение отвечает именно он, никто не снимает с него ответственность. Но на собрании он должен слушать других и выступать в свой черед.

Работая с компанией, я обычно формирую исполнительный комитет, в состав которого входят носители каждого из четырех стилей. На собрании каждый из них выполняет определенную задачу. В комитете непременно есть Интегратор. Обычно именно его я прошу вести собрание, однако принимать окончательное решение будет не он.

Я выбираю A, который должен продумать повестку дня и раздать участникам собрания соответствующие материалы. Глава комитета выполняет P-функцию, именно он принимает окончательное решение. Ни одно решение не принимается без его одобрения.

Eвесьма креативен и экспрессивен, но, увлекшись новой идеей, он может забыть, что говорил вчера.

Если случайный собеседник, с которым Eвстретился в лифте, спросит: «Как вы полагаете, стоит ли нам сделать то-то и то-то?», – Eможет сказать: «Отличная идея» – и забыть об этом спустя минуту. «Да» в устах Eчасто означает «возможно», но это «да» звучит так весомо, что собеседник может принять его за окончательное решение. «Отлично! Вопрос решен» – после чего начинается неразбериха.

В своей организации я ввел правило, которое рекомендую соблюдать всем, кто имеет дело с E, и в первую очередь компаниям, которые возглавляет E. Это правило таково: «Если решение не оформлено документально и не подписано, это не решение». Это всего лишь очередная идея. Компаниям, которыми управляет A, я рекомендую придерживаться другого правила – не нужно оформлять все решения документально. Это парализует компанию. К несчастью, Eненавидит излагать свои решения письменно. Детали, исписанные страницы приводят его в уныние. Кроме того, он не любит читать. Дело не в том, что он бережет время. Такова его манера общения. «Изложите мне суть дела», – говорит он. Он редко предлагает: «Изложите суть дела в служебной записке».