Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

После такой дискуссии я рассказываю о правилах Адизеса и записываю их на доске. Я предлагаю присутствующим взглянуть на них и обсудить, что дадут эти правила для решения перечисленных проблем. Чрезвычайно важно заставить людей их соблюдать: если вы не будете строго следить за наказанием нарушителей, в скором времени все перестанут считаться с правилами, а заодно и с вами.

Любопытно, что применение этих правил требует принуждения и вызывает у людей обиду и негодование. Но разве не они сами говорили о том, что проведению собраний мешает отсутствие правил, и жаловались, что участники собраний опаздывают, уходят раньше времени, перебивают и не слушают друг друга? Почему же теперь они возмущаются правилами, которые не допускают подобного?

Размышляя над этой проблемой, я пришел к выводу: людям хочется, чтобы правилам следовали другие, а не они сами. Именно отсюда проистекает дефицит уважения и именно поэтому приходится принуждать людей к соблюдению правил, несмотря на возмущение, которое они вызывают.

Когда мы приступаем к работе, я нередко (и, честно говоря, умышленно) нарушаю правила первым. А значит, мне первому приходится заплатить штраф. «Я подчиняюсь этим правилам, как и любой другой», – говорю я. Это задает верный тон, что очень помогает в дальнейшем.

И все же всегда находится тот – чаще всего ( P) – тип, – кто отказывается платить штраф за нарушение правил. Он может опоздать на собрание, но когда его просят заплатить штраф или сделать отжимания, возмущенно отвечает: «Я занимался продажами и не желаю платить штраф только потому, что выполнял свою работу, за которую мне платят деньги».

В подобной ситуации я не спорю. Я достаю бумажник и плачу штраф за нарушителя сам. Это приводит его в такое смущение, что больше он не нарушает правил. Тем временем я объясняю, что будет, если мы начнем искать отговорки, которые позволяют нарушать правила. Сколько времени уйдет на то, чтобы решить, какие причины уважительные, а какие нет?

Особенно трудно принять правила только что созданным компаниям и компаниям на стадии «давай-давай», где доминирует ( P) – функция, а первую скрипку играют ( P) – менеджеры. Но подобно детям, производители (как и носители прочих стилей) должны понимать, что всему есть предел. Я заметил, что, признав «железные правила» поведения на заседаниях, люди переносят свое уважение к правилам на принятие решений и прочие ситуации: они начинают придерживаться бюджета, доводить до конца принятые решения и соблюдать свои обязательства.

На собрании, в котором участвуют носители разных стилей, я непременно добиваюсь того, чтобы во имя ясности словá, обозначающие действительное, желаемое и требуемое , употреблялись так, как их понимает ( P), то есть в буквальном смысле.

Если на собрании вы внимательно прислушаетесь к тому, что говорят люди, вы обнаружите, что они беспрестанно путают действительное, желаемое и требуемое . Не решаясь сказать вызывающее: «Я этого хочу», выступающий говорит: «Нам следует это сделать». Но проанализировав, что он имел в виду, вы поймете, что на самом деле речь шла о том, что он хочет сделать, и необходимость здесь ни при чем.

Поэтому я настаиваю, чтобы, говоря на собрании о желаемом, люди использовали слово хочу , а не слово следует . Слово следует нужно приберечь на тот случай, когда речь пойдет о том, что необходимо сделать, поскольку этого требует ситуация. Это слово не имеет отношения к тому, что вы хотите .

Так, если представитель высшего руководства заявляет: «Мы – лидеры в своей отрасли», ему лучше перейти на ( P) – язык. Если его компания не лидер, он должен сказать: «Мы хотим стать лидерами в своей отрасли, но пока не добились этого. Чтобы наша компания стала лидером, нам следует …»

Нередко, когда на собрании кто-то позволяет себе усомниться в какой-либо идее, тот, кто ее выдвинул, воспринимает такое недоверие как личный вызов. В первую очередь это относится к менеджерам ( E) и ( A) – типов.

Как я веду себя в такой ситуации? Когда на собрании на нас в конце концов находит озарение и появляется подходящая идея, я говорю: «А сейчас пусть каждый возьмет лист бумаги и проведет на нем две горизонтальные линии, поделив его на три части. Верхнюю часть озаглавьте “вопросы”, среднюю – “сомнения”, а нижнюю – “возражения”».