Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Стратегию в отличие от структуры изменить сравнительно несложно. Оценив обстановку, вы смотрите на карту и принимаете решение. Но хотя вы изменили стратегию – встали на мостике и принялись отдавать приказы, стараясь перекричать ветер, – курс судна не изменится ни на градус. Единственный действенный способ изменить направление движения судна – переключить двигатель на другой режим работы.

При этом во многих компаниях происходит следующее. Менеджеры прохлаждаются на палубе, обсуждая, каким курсом должна следовать организация. Потом они замечают впереди скалы и впадают в панику: «Господи! Разворачивайтесь вправо! Давайте же, у нас получится! Поворачиваем вправо, все вместе! Покажем, что мы – команда! Побольше энтузиазма! Право руля!»

Но кто на самом деле поворачивает судно вправо, оперируя приборами управления? Никто!

Такая стратегия равноценна танцу дождя в Сахаре. Пока вы не измените структуру власти – не наклоните глобус, чтобы там, где вы находитесь, пошел дождь, – пустыня останется пустыней. Все разговоры о процессе, работе в команде, качестве людей, видении перспективы, ценностях бесполезны, если систему управления двигателем заклинило.

Как и почему это произошло? Когда один и тот же процесс повторяется вновь и вновь, он превращается в привычку, а привычка спустя какое-то время превращается в форму. Если не подвергать эту форму периодическому анализу и пересмотру и не менять ее, она омертвеет.

Если это происходит, структура (форма) и процесс (функция) меняются местами. Вначале процесс определяет структуру, но если структура омертвела, она берет верх и начинает влиять на процесс.

Представьте себе ручеек, бегущий с горы. Медленно, исподволь он размывает почву, и на склоне образуется русло. А вода все бежит и бежит, расщелина становится все глубже и глубже и постепенно превращается в ущелье. В конце концов наступает момент, когда повороты реки зависят уже не от того, куда побежит вода, а от изгибов русла.

«Посеешь мысль – пожнешь поступок,

Посеешь поступок – пожнешь привычку,

Посеешь привычку – пожнешь характер,

Посеешь характер – пожнешь судьбу».

Этот феномен так распространен среди организаций, что, проанализировав структуру власти компании, я обычно могу сказать, какой стратегии она будет придерживаться, независимо от декларируемых намерений и целей. Существующая структура становится столь мощной и непреодолимой силой, что начинает навязывать почти все потенциальные решения.

Чтобы избежать подобной ситуации, чрезвычайно важно продумать все составляющие организационного целого – и сделать это в надлежащем порядке. Такова базовая модель желаемой структуры. С этого я начинаю любую реструктуризацию. Уже этого достаточно, чтобы двигатель моторного судна начал работать в менее напряженном режиме. Это расчищает поле деятельности для ( E), ( A), ( P) и ( I). Затем мы идем дальше и адаптируем данную модель к конкретным нуждам организации в будущем. Теперь компании проще принять эти преобразования, поскольку на первом, черновом этапе реструктуризации я уже создал организационную экологию, которая обеспечивает политическую поддержку всем ( PAEI) – типам. Занимаясь преобразованиями, я не одинок. У меня есть союзники.

Чтобы определить правильную структуру, мы должны начать с самого начала: какова функция данной организации и ее сотрудников?

Мы знаем, что функция менеджмента – обеспечить результативное и эффективное достижение целей организации в ближайшей и долгосрочной перспективе. Но как трансформировать эту задачу в обязанности отдельных руководителей?

Возвращаясь к приведенной выше аналогии с судном, зададим вопрос: «Что делают двигатели? Каковы обязанности каждого из них?» Мы увидим, что задача одного двигателя – обеспечивать движение влево, а другого – вправо.

Уяснив задачу каждого двигателя, мы можем определить, за какую часть конечного продукта он отвечает, а следовательно, какой должна быть его мощность. Поэтому мы всегда начинаем с того, что структура власти должна определяться структурой обязанностей. Не зная обязанностей менеджеров, нельзя определить, какой объем власти и полномочий требуется каждому из них. В последнюю очередь определяется структура вознаграждений – какие достижения и каким образом вы намерены поощрять.