Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

В атмосфере взаимного доверия, как только решение принято, члены команды расходятся, и каждый принимается за его внедрение на своем участке работы. Они не боятся повернуться друг к другу спиной, зная, что им не грозит предательский удар сзади. Они могут направить всю свою энергию на выполнение поставленной задачи.

Что вы увидите в организации, где взаимное доверие и уважение отсутствуют? Прямо противоположную картину. Когда менеджерам, не уважающим друг друга, нужно принять решение, они поворачиваются друг к другу спиной, стремясь уединиться.

Когда они сталкиваются друг с другом? Когда приходит время внедрять свои решения. Не питая доверия к другим, они вынуждены следить друг за другом.

Есть простой способ определить, успешно ли осуществляется управление вашей организацией. Достаточно увидеть, в какую сторону обращено ваше лицо и что происходит у вас за спиной в процессе принятия решения и во время его внедрения.

Еще один способ оценить качество менеджмента – временн ыґ е параметры. Понятно, что принимать решение сообща дольше, чем в одиночку. Зато внедрение решения, за которое отвечает команда, происходит быстро и безболезненно, поскольку люди доверяют друг другу, а значит, каждый занимается своим делом.

Хорошо управляемой организации может понадобиться много времени, чтобы найти решение, потому что его вырабатывают сообща, но когда план действий принят, внедрение происходит без задержек и проволочек, поскольку никто не пытается «управлять машиной с заднего сиденья».

В плохо управляемой организации решения принимаются стремительно, так как «проще всего путешествовать в одиночку». Решения принимает один человек, причем делает это быстро. Но сколько времени понадобится на внедрение такого решения? Иногда кажется, что на это уйдет целая вечность. Менеджеры, которые не могут положиться друг на друга, начинают давать «указания с заднего сиденья», вмешиваясь в сферу чужой компетенции и тем самым тормозя процесс, или не выполняют решение, потому что не поняли или не одобряют его.

Сравним, к примеру, процесс принятия решений в США и Японии. Мы принимаем решения быстро, а внедряем их целую вечность. Японцы принимают решение нестерпимо медленно, но внедряют его мгновенно. Меня часто спрашивают: «Почему японцы добились таких успехов? Почему они делают все так быстро?» Знаете, что я отвечаю? «Потому что они не торопятся».

Мы понимаем, что уважение к тем, кто придерживается иного мнения, как и общность интересов членов организации в краткосрочном аспекте, – скорее исключение, чем правило. Мы знаем, что при этом неизбежны конфликты. Такая ситуация ставит перед организацией две чрезвычайно сложные задачи: она должна научить своих сотрудников уважать иное мнение и убедить их, что, несмотря на конфликт в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе их интересы едины.

Наша парадигма (концепция) эффективного менеджмента должна включать эти две задачи как миссию менеджмента. Однако ни один руководитель не сможет обеспечить взаимное доверие и уважение в одиночку, поскольку доверие и уважение крепнут или слабеют в зависимости от атмосферы в компании. Речь идет о всеобъемлющих ценностных установках организации: как ее сотрудники обращаются друг с другом, с потребителями, поставщиками, инвесторами, населением и т. д.

Есть четыре фактора, или категории факторов, которые определяют, можно ли сформировать в данной организации атмосферу взаимного доверия и уважения. Ниже дана их краткая характеристика. Более подробно я проанализирую их в следующих главах.

Говорить об этом факторе проще всего – в нынешнем десятилетии это модная тема. В книгах и на лекциях нам без конца твердят о том, как важны люди, персонал или человеческий капитал.

Я разделяю это мнение и считаю, что люди – это актив, причем чрезвычайно важный.

Представьте, что вам нужно сделать выбор: начать с нуля, либо потеряв всех своих людей, либо лишившись оборудования, зданий и сооружений. Что вы предпочтете? Ответ очевиден: заменить оборудование и материальные объекты проще, чем людей, которые знают свое дело, особенно если они умеют работать сообща.

Этим объясняется расцвет Германии после Второй мировой войны. Страна лишилась оборудования, города лежали в руинах, но сохранился немецкий народ, немецкая культура и приверженность качеству. В этом же причина расцвета Израиля, который стал третьей интернет-державой мира благодаря притоку огромного количества инженеров-евреев из России.