Ицхак Адизес - Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

На низовом уровне большинство организаций стремится иметь сплошных ( P). Здесь не рассчитывают, что рабочие могут быть администраторами, предпринимателями или интеграторами и не дают им возможности попробовать себя в этих ролях. (Любые попытки интеграции на низовом уровне рассматриваются менеджментом как потенциальная угроза, поскольку нередко за ними стоит объединение работников в профсоюзы или несанкционированное появление неформальных лидеров.)

Уровнем выше рабочих стоят руководители низшего звена на производстве. От них требуется в первую очередь быть ( A). Когда производственный рабочий становится бригадиром или мастером, ему приходится свернуть свои ( P) – обязанности до ( p) и переключиться на выполнение ( A) – задач и ряда ( e) и ( i) – функций.

Все это очень непросто. Подавляя свои ( P) – склонности, новоиспеченный бригадир вынужден поручать другим людям работу, которую раньше выполнял сам. Ему приходится смириться с тем, что задачи, которыми он был поглощен раньше, могут и должны выполнять другие.

Не имея достаточного опыта выполнения новых функций, такой менеджер в большинстве случаев продолжает применять в основном ( P) – подход. В конечном счете он превращается в ( P-), Героя-одиночку.

То же самое происходит, когда руководитель производства, получив повышение, становится генеральным директором. На новом месте работы людям свойственно придерживаться стиля, который был эффективен в прошлом. Поскольку раньше такой менеджер добивался успеха благодаря своей ( P) – ориентации, став генеральным директором, он, скорее всего, будет и дальше делать ставку на ( P), единолично управляя компанией и самостоятельно принимая все значимые решения.

Это относится и к тем, кто занимается «финансовым инжинирингом», – венчурным капиталистам и инвестиционным банкирам, успех которых определяется способностью заключать сделки, то есть выполнять ( P) – задачу. Получив должность управляющего директора, такой человек должен сократить свои ( P) – склонности до ( p) и приобрести ( a), ( E) и ( I) – навыки. Более того, ему придется научиться работать с менеджерами ( A), ( E) и ( I) – типа. Если он не сумеет оперативно перестроиться, возглавляемая им компания быстро попадет в беду.

Парадокс в том, что, пока сотрудник не поднимется по служебной лестнице до должности вице-президента, ( E) и ( I) навыки, как правило, не поощряются, но как только он выходит на соответствующий уровень, от него требуют немедленно стать креативным и приняться за координацию работы персонала. Спрашивается, откуда возьмутся у человека навыки и эмоциональные ресурсы для выполнения новых для него функций, если в течение двадцати или более лет он изо всех сил сдерживал свои творческие порывы? Как правило, таких навыков нет и в помине. Этим можно объяснить, почему компании так часто пополняют ряды высшего менеджмента мастерами делового администрирования (MBA), опыт которых сводится к умению писать бизнес-планы, то есть к ( E) – навыкам.

Организационные функции постоянно находятся между собой в конфликте, и зачастую (и это не случайное совпадение) в компании доминирует стиль ее основателя. Если он отличается крайностями и нетерпимостью к иным подходам, это мешает развиваться носителям других стилей. Таким образом, неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент.

К примеру, компания, созданная ( P-E-), обычно стремительно растет (если речь идет об успешной организации). На этом этапе ей, как правило, недостает слаженности, которую обеспечивает хороший ( A). Попытки взять ситуацию под контроль нередко принимаются ( P-E-) – основателем в штыки.

Однако, если компания продолжает расти, ей не обойтись без ( A) – функций.

Когда проблема становится достаточно серьезной, организация обычно привлекает к работе ( pAei), чтобы тот навел порядок. Но его шансы на выживание в компании, которой управляет ( P-E-), невелики. ( P-E-) меняет бухгалтеров и ( A) – менеджеров куда чаще, чем требуется для обеспечения организационной стабильности.

На этом этапе перед организацией стоит непростая задача – найти способ ограничить властные полномочия ( P-E-) – основателя. Если компания не сумеет это сделать, ее ( pAei) – администратор, пытаясь заменить хаос структурой, столкнется с серьезными препятствиями {45}.