Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Даже в самые хорошие времена Джош не принадлежал к тому кругу людей, которые наслаждаются общением; комфортнее всего он чувствовал себя тогда, когда сидел за своим компьютером или же обсуждал стратегию с теми тремя людьми, с которыми вместе создавал свою компанию. Интересно, что в звездные годы компании мало кто из сотрудников Джоша охарактеризовал бы его как отстраненного человека. Да, он был застенчивым и, возможно, несколько нелюдимым, однако он никогда ни с кем не говорил свысока, всегда с удовольствием прислушивался к другим и реагировал на то, что узнал от них (хотя и предпочитал пользоваться для этих целей офисной почтой).

И лишь в кризисные времена Джош уединился в своем кабинете и стал редко появляться на людях. Сотрудники заметили, что его поведение изменилось, сочли это плохим знаком для компании и взволновались. Еще больше их обеспокоило то, что с какого-то момента он перестал перезванивать и отвечать на письма. Не то чтобы Джош намеренно дистанцировался от своих менеджеров и прятался в раковину. Однако он закапывался в работу, уединяясь за своим компьютером, чтобы снова и снова анализировать рынок и искать пути спасения того немногого, что осталось от стратегии компании. Он просто никогда не задумывался о том, чтобы поддержать сотрудников или подключить их к процессу решения проблем, – т. е. о тех действиях, которые могли бы помочь ему в кризис.

Что Джошу следовало сделать на самом деле – это, конечно, наладить контакт со своими менеджерами, начать интересоваться их идеями и вдохновлять их идти вперед вместе с ним. Поскольку он упустил из виду все эти вещи, некоторые наиболее одаренные сотрудники ушли на другую работу, что обескровило компанию к тому моменту, когда рынок стал оживать. В конце концов Джош был вынужден пойти на слияние своей компании с гораздо большим по размеру конкурентом на малопривлекательных условиях.

Отстраненность становится деструктором тогда, когда изолирует вас от ключевых людей – как внутри, так и снаружи компании. Многих руководителей, обладающих высокой продуктивностью, окружающие описывают словами «застенчивый», «рациональный», «скрытный», «стремящийся к уединению» и рядом других, наводящих на мысль об отстраненности; однако эти руководители сумели достичь высокого положения, поскольку научились справляться со своим деструктором. Хотя они не стали первоклассными специалистами по выстраиванию отношений, они знали о своих склонностях и предприняли шаги к тому, чтобы обуздать эти склонности и не позволить им стать источником проблем для компаний и для самих руководителей. Описанные в тесте 6 признаки позволят вам понять, не заставила ли вас ваша отстраненность перешагнуть черту в сторону фиаско.

Признаки фиаско, порожденного отстраненностью, обычно весьма ясны и недвусмысленны. Вот некоторые из них:

• Руководитель превращается в «невидимку» . Почти у каждого из нас есть опыт работы под началом высокопоставленного руководителя, который в трудные для компании времена никогда не показывался из своего кабинета в дальнем углу офиса; когда пышно расцветали слухи, а компания шла ко дну, этот лидер превращался в привидение, появляющееся в офисе во внеурочные часы, чтобы, не дай бог, не столкнуться с сотрудниками, желающими услышать ответы на трудные вопросы. Хотя подобная намеренная невидимость – крайний пример, она служит иллюстрацией весьма характерной для отстраняющихся лидеров склонности «исчезать» в кризисные моменты. Сюда же относятся такие симптомы, как график, заполненный многочисленными деловыми поездками в другие города, визитами к клиентам, проверками на «местах» и прочими уважительными причинами для отсутствия в офисе в тот момент, когда сотрудники оказываются в трудной ситуации и нуждаются в личной поддержке.

Тест 6

• Конфликты игнорируются . Конфликты – эмоционально сложное явление, а отстраняющимся лидерам трудно иметь дело с сильными эмоциями. Если вы игнорируете войну ваших прямых подчиненных или надеетесь, что все разрешится само собой, то, возможно, ваше фиаско уже поджидает вас за углом. Отстраняющиеся руководители компаний, оставляющие непогашенными конфликты менеджеров, рискуют потерять ценных сотрудников и создать в компании культуру тлеющей вражды. Они аргументируют это тем, что платят достаточно высокую зарплату руководителям, чтобы те могли сами разобраться в своих разногласиях, или тем, что «взрослые люди должны уметь сотрудничать, несмотря на расхождения во мнениях». В самых запущенных случаях лидеры, зараженные этим деструктором, могут даже не подозревать о наличии конфликта. Они подсознательно отвергают информацию о конфликтах, поскольку не желают иметь с ними дело. И люди вокруг начинают брать с них пример.