Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Спросите себя, что происходит, чего не происходит и как вы можете на это повлиять.

В переводе с армейского это означает, что вам следует сознательно отступить от своих межличностных реакций на людей и события. Прежде чем действовать, задумайтесь на миг о том, чего именно вы хотите добиться своими словами и поступками. Сверьтесь со своими намерениями и поймите, насколько они соответствует тому потенциальному эффекту, который вы получите, открыв дорогу своим эмоциям. Именно в пропасти между намерениями и полученным результатом заканчиваются карьеры большинства лидеров.

Эмоциональная неустойчивость приводит к провалу только тогда, когда колоссальная энергия лидера используется не по назначению. Ваша задача – направить ее в нужное русло и не дать себе истощиться.

Ваша неустойчивая натура способна порождать неуемную энергию, подпитывать организацию и делать осязаемым образ будущего. Когда вы на коне, вы думаете и действуете быстрее всех вокруг и никто лучше вас не облечет этот образ в слова. Ваша энергия заразительна, а нарисованные вами картины перспектив способны заворожить кого угодно – от журналистов до финансовых аналитиков. Окружающие могут охарактеризовать вас как героического, харизматичного лидера, генерирующего идеи на ходу.

Но те же самые лидерские качества способны отрицательно сказаться на вашем стиле руководства. Мы хотели бы поделиться с вами историей одного руководителя, который является живым воплощением этой дилеммы. Эта история несколько отличается от других наших рассказов о фиаско лидеров: ее герой осознал, как этот деструктор влияет на него, и сумел измениться прежде, чем у его организации возникли серьезные проблемы.

Хэлси Майнор был сооснователем онлайновой медиакомпании CNet. За очень короткое время он превратил компанию в один из двигателей Интернета со штатом в тысячу сотрудников и доходом 38 млн долларов. Затем он отошел от дел, оставшись председателем совета директоров, но передав должность генерального директора своему партнеру.

Хотя формально он оставил дела для того, чтобы заняться инвестициями в другие интернет-проекты, возможно, он понимал, что его стиль руководства не слишком подходит для управления уже поставленным на рельсы бизнесом. Так, на протяжении первых пяти лет существования компании в ней не было ни формальной процедуры оценки сотрудников, ни системы бюджетирования.

Однако гораздо более серьезную тревогу вызывали свидетельства того, что Хэлси легко переходит от высочайших похвал к лавинам критических писем в адрес сотрудников. В одной из посвященных Майнору статей цитируются слова кого-то из руководителей CNet: «В компании ходит такая шутка: “Сколько раз ты сегодня получал от Хэлси электронной почтой?”».

По всей видимости, Майнор осознал, что ему лучше удается создание бизнеса, чем управление бизнесом, и это, вероятно, сберегло его организации много денег. К сожалению, не все лидеры так внимательны к своим деструкторам.

То, что некоторые руководители избыточно осторожны, не вызывает удивления. Удивления достойно то, что сверхосторожных лидеров так мало. К руководителям компаний в наше время приковано больше пристальных взглядов, чем когда бы то ни было прежде. В каждом их слове и каждом шаге общество ищет подсказки о будущем компании (и о ее рыночной стоимости). Одним глазом лидеры должны неотрывно следить за решительными действиями совета директоров, а другим – за столь же решительными мерами органов государственного регулирования. А параллельно обеспечивать соблюдение новых требований пенсионных фондов, обнаруживать новые угрозы со стороны конкурентов, замечать новые технологии, обращать внимание на новые требования к ведению учета, не забывать о новых медицинских отчислениях, следить за новыми курсами облигаций, не упускать из виду новые требования к ликвидности, новые судебные процессы и все прочие факторы, способные стать угрозой для их успеха.

Поэтому если чрезмерная осторожность – ваш деструктор, то нынешняя деловая среда делает вас чрезвычайно уязвимым. Может оказаться, что растущая тревога и стресс заставляют вас анализировать предстоящие важные шаги снова и снова. Страх ошибиться вынуждает вас откладывать решение. Вместо того чтобы сделать выбор, вы все глубже зарываетесь в данные. Вам нужно еще одно исследование, еще одно заседание. И очень скоро оказывается, что проблема сорвалась в неуправляемый штопор или что возможность упущена – и та самая катастрофа, которой вы так хотели избежать, случилась из-за вашей нерешительности.