Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

• Попросите кого-либо записать ваши действия на видеокамеру . Мелодраматическое поведение и его воздействие хорошо заметны. Просмотр видеозаписи ваших действий может привести вас к прозрению, особенно если там будут запечатлены те моменты, когда вы выступаете на совещании команды или обращаетесь к каким-либо другим группам людей, – моменты, в которые мелодраматичность вашего поведения очевидна. Просматривая видеозапись, задайте себе следующие вопросы:

– Доминирую ли я в дискуссиях настолько, что никто не решается выступить со свежими сведениями или соображениями? Отваживаются ли люди на что-то большее, чем просто добавить что-то к моим словам и согласиться со мной?

– Со мной ли мои слушатели – или у них отсутствующий взгляд? Не возникает ли ощущения, что своим чрезмерным оживлением я выкачал всю энергию и энтузиазм из аудитории?

– Я подвижен и красноречив выборочно – или же всегда и везде? Помогают ли мне эти качества в решении конкретных задач или в поиске ответов на вопросы – или кажутся случайными и не имеющими отношения к делу?

• Определите, какие обстоятельства подталкивают вас за черту и заставляют скатываться в мелодраматичность. По мере того как вы станете лучше осознавать свою мелодраматичность, вы научитесь отслеживать катализаторы этого поведения. Возможно, вы прибегаете к подавляющему других стилю поведения в моменты стресса? Или когда пытаетесь воодушевить своих подчиненных? Может быть, есть какие-то определенные типы собраний или типажи людей, которые пробуждают в вас театральную сторону вашей личности? Обращая внимание на то, в какие моменты эти проявления возникают и сходят на нет, вы узнаете, что служит спусковым крючком для вашей мелодраматичности. Зная об этом, вы сможете следить за своим поведением в тех обстоятельствах, в которых вы уязвимы.

• Находите возможность слушать других и прислушиваться к себе. Мелодраматическим лидерам обычно с трудом даются длительные периоды тишины и раздумий. Им также не свойственно стремление систематически запрашивать мнение других людей и пытаться понять их потребности. Если вы будете целенаправленно прикладывать усилия к тому, чтобы слушать других и анализировать себя, ваши мелодраматические инстинкты сгладятся сами собой. Самоанализ поможет вам осознать, что у желания постоянно быть в центре внимания есть оборотная сторона. Если вы найдете время подумать об этом, вы поймете, что те же качества, которые делают вас сильным оратором и вдохновителем, становятся вашей слабостью, когда лишают других людей возможности внести свой вклад. Точно так же, если вы интенсивно работаете над тем, чтобы слышать, что нужно людям от вас и от компании (речь идет не о беседах для галочки, когда ваши мысли где-то блуждают либо вы перетягиваете в обсуждении все одеяло на себя), вы отыщете возможность отступить в сторону и позволить другим людям подняться на авансцену.

Мелодраматичность стала особенно мощным деструктором, когда компании отошли от командно-административного управления и стали требовать от лидеров умения слушать и наблюдать. Давным-давно, до того как матричные структуры и сложные деловые взаимозависимости стали повседневным явлением, мелодраматичное поведение несло в себе меньше рисков. Однако в наши дни оно способно лишить руководителя способности готовить других лидеров и вовлекать широкий круг людей в принятие решений и поиск инноваций. Задача сменить мелодраматичного руководителя на его посту сложна, и сложность эта усугубляется тем, что его преемники вынуждены трудиться глубоко в тени, прежде чем взять управление на себя. Драматичные лидеры по-прежнему ценятся в таком деловом окружении, где важна медийная составляющая, однако и там драматичность теряет в цене, если склонность устраивать представления проявляется бездумно и без разбора.

Если принять во внимание сложность задач, с которыми сталкиваются сегодня лидеры, нет ничего удивительного в том, что руководители бывают подвержены значительным перепадам настроения. В нынешнем изменчивом окружении очень просто пройти путь от безудержного оптимизма к отчаянию. Ларри Эллисон, Харви Вайнштейн, Стив Джобс [13]– вот навскидку три примера лидеров, чье эмоциональное непостоянство стало притчей во языцех: еще вчера они пылали гневом, а сегодня уже преисполнены сопереживания и излучают воодушевление. Можно утверждать, что эмоциональная подвижность – непременное условие для того, чтобы быть руководителем. В эмоционально подвижных лидерах пульсирует энергия, которая может заразить всю организацию. В свои позитивные, заряженные энергией периоды эти лидеры пользуются вниманием и уважением, мотивируя и вдохновляя всех вокруг себя так, как не под силу никому другому. А негативную фазу раздражительности им прощают, считая это естественной реакцией на рабочие неурядицы или платой за потраченную энергию.