Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Так откуда компания из группы 10 ×узнает, пора ли ей исправлять свой рецепт – тем более, если этот рецепт сам по себе хорош? Располагая конкретным рецептом, компания сверяет его ингредиенты с происходящими вокруг изменениями и изучает эмпирические данные. Каковы реальные, брутальные факты? Не мнения – факты. Какими пулями мы уже стреляли? В какую цель они угодили? Пример Intel показывает, что пристрелка пулями может оказаться страховкой от всякого рода неожиданностей – если дело пойдет не так, как вы рассчитывали, если мир изменится, у вас наготове запасной вариант. Изобретение микропроцессора не было реакцией Intel на неудачу с чипами памяти – компания к тому времени уже полтора десятилетия обстреливала этот сектор пулями и была вполне готова заняться микропроцессорами {190}.

1) применить эмпирическую креативность, то есть движение в основном идет изнутри;

2) применить продуктивную паранойю, которая нацелена вовне.

В первом случае идет пристрелка пулями для выявления и проверки новых ингредиентов, прежде чем включить их в рецепт. Во втором случае применяется дисциплина: сначала включить общий план, чтобы разглядеть и оценить изменение ситуации, затем ближний план, чтобы внести необходимые изменения.

Десятикратники используют оба подхода, хотя в каждом конкретном случае акценты могут смещаться в зависимости от обстоятельств. В случае Intel на первое место вышла эмпирическая креативность (пристрелка по микропроцессору), а уж затем включилась продуктивная паранойя и указала на убыточность возни с чипами памяти; выход же Microsoft в 1990-е в интернет демонстрирует другой вариант – когда толчком к реформе становится продуктивная паранойя.

До 1994 года в основе рецепта Microsoft находились персональные компьютеры. Каждый компьютер – сам себе центр мироздания. Затем, в январе 1994 года, 25-летний инженер Microsoft Джеймс Аллард забил тревогу, указав, что каждую минуту к интернету присоединяются две новые системы и каждые сорок минут создается новая сеть. Месяц спустя один из технических «генералов» компании наведался в Корнелльский университет и воочию убедился в том, что все студенты подключены к интернету. Немедленно последовало письмо Биллу Гейтсу по e-mail: «Корнелл ПОДКЛЮЧЕН!» Обнаружив резкую перемену ситуации – в точности как это было с Дэвидом Бриширсом на Эвересте, – Гейтс первым делом включил общий план. На самом деле механизм включения общего плана был у Гейтса уже под рукой: каждый год он уединялся на «неделю размышлений» – в течение этой недели он читал и размышлял. В 1994 году Гейтс посвятил «неделю размышлений» интернету. Одновременно он попросил свою команду включить общий план, собрав «мозговой трест» Microsoft на выездной семинар для оценки этой угрозы: каковы факты? Требует ли ситуация радикальных перемен? Реальна угроза или преувеличена? Оказались ли мы под ударом? Дискуссии, дебаты, крики продолжались несколько месяцев, но в итоге компания пришла к выводу, что развитие интернета и в самом деле влечет за собой фундаментальное изменение среды и серьезную угрозу и что Microsoft пора вписаться в подключенный мир {191}.

И тогда Microsoft включила ближний план. Гейтс написал меморандум на восьми страницах через один интервал под названием «Приливная волна интернета», в котором описывал собственный путь: он «прошел через ряд стадий, пока вполне осознал важность» интернета. Затем Гейтс переориентировал компанию на интернет, велел всем своим командам «поспевать за интернетом» и отправил пятьсот с лишним программистов в ускоренный поход за браузером, которому предстояло получить название Internet Explorer {192}. Меморандум Гейтса вошел в историю: увлекательнейшее чтение – легенда о том, как провидец, основавший компанию, в одночасье развернул тяжелое боевое судно на 180 градусов.

Но в точности как Intel при переориентации на микропроцессоры, Microsoft сохранила в неприкосновенности основную часть рецепта, обеспечивавшего ей успех до появления интернета. Компания не отказалась от разработки программных продуктов, не отреклась от своей веры в стандарты. Компания не отказалась от обычая выпускать на рынок не доведенный до совершенства продукт и затем улучшать его. Не отказалась от стратегии «цена за объем». Microsoft не отреклась от своей преданности открытым системам. Сохранилась и практика внутренних дебатов в стиле «кто кого переорет», испытательных площадок, на которых в отчаянном споре побеждали лучшие идеи. Компания не отбросила Windows, не отбросила и приложения. Microsoft осуществила глобальную реформу, войдя в интернет, но основная часть ее рецепта сохранилась в неприкосновенности. Внесла Microsoft существенные изменения в свой рецепт? Да. Сохранила ли при этом основную часть рецепта? Да. И вновь десятикратники отвергают выбор между постоянством и переменами: они принимают одновременно и постоянство, и перемены.