Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Предположим, вас попросили составить список всего, что в вашем мире может измениться. Какой длины выйдет список? Рассмотрите несколько категорий:

Как меняется экономика?

Как меняются рынки?

Как меняется мода?

Как меняется технология?

Как меняется политический ландшафт?

Как меняются законы?

Как меняются общественные нормы?

Как меняется работа в вашей отрасли?

Размах и темп изменений огромен, и многие считают, что он все ускоряется. Если бы мы пытались поспеть за каждым изменением внешней среды, мы бы сразу сбились с ног. Но бо́льшая часть изменений – лишь фоновый шум, который не вынуждает нас к фундаментальным внутренним изменениям.

И все же некоторые изменения не шум, они требуют, чтобы мы приспособились к ним и развивались, иначе нас ждет упадок, катастрофа или, как минимум, мы упустим хорошие возможности. Великая компания должна развивать свой рецепт, пересматривать отдельные элементы, когда обстоятельства того требуют, но сохранять основную часть рецепта в неприкосновенности.

В 1985 году Intel пришлось выдержать тяжелейшую борьбу за свою микросхему памяти DRAMS. Японские конкуренты ввергли отрасль в жестокую войну, сбив за два года цены на 80 %. Руководство Intel вынуждено было наконец посмотреть в лицо печальным фактам: производство микросхемы памяти не сулило компании ничего, кроме финансовых потерь и горестей. К счастью, Intel пристреливалась пулями и по другому бизнесу – микропроцессорам – начиная с 1969 года, когда инженер Тед Хофф соединил все вычислительные функции в один чип. За 16 лет Intel постепенно наращивала свой потенциал в этой области, отвоевывала все бо́льшую часть рынка, увеличивала свои доходы и собирала эмпирические доказательства того, что микропроцессоры могут стать для нее крупным, выгодным бизнесом {186}.

Профессор Стэнфорда Роберт Бургельман, главный в мире специалист по истории и эволюции стратегии Intel, поведал о том, как было принято знаменитое решение покончить с микросхемами. Энди Гроув и Гордон Мур пытались решить, что же им делать с ускользающим от них бизнесом. Гроув включил общий план и задал Муру гипотетический вопрос:

– Если бы мы ушли и на наше место пришло новое руководство, как бы оно поступило? {187}

Мур призадумался на миг и ответил:

– Оно бы закрыло программу DRAMS.

– Итак, – сказал Гроув, – давайте выйдем за эту дверь, закроем ее за собой, положим конец работе с микросхемами памяти – и сделаем это сами.

Так они и поступили, а затем полностью сосредоточились на микропроцессорах.

Серьезная перемена для Intel, и все же при этом компания сохранила нетронутыми бо́льшую часть элементов своего рецепта. Отметьте в таблице «Рецепт СМаК от Intel» на следующей странице, что́ осталось неизменным, когда Intel вышла из бизнеса с микросхемами памяти. Разумеется, если бы компания слепо цеплялась за свои микросхемы, она бы не попала в число победителей из группы 10 ×, но не менее верно и обратное: если бы она радикально изменила свой рецепт, если бы она отбросила закон Мура, урезала расходы исследовательского отдела, отказалась от своей модели ценообразования, разрушила бы свой обычай конструктивной конфронтации – ей бы не войти в группу 10 ×. В этой истории важны оба аспекта: радикальный отказ от возни с микросхемами и тот факт, что Intel не меняла другие элементы в своем рецепте СМаК.

{188}

История Intel иллюстрирует мощь Гения союза «и». С одной стороны, великая компания в любой момент времени меняет лишь малую часть своего рецепта СМаК, сохраняя все остальное в неприкосновенности. С другой стороны, это нельзя назвать постепенным изменением – любая поправка к рецепту СМаК по определению является очень серьезной. Десятикратники это понимают и ухитряются одновременно осуществлять важные перемены и сохранять редкостное постоянство.

Компания, с которой мы сравниваем Intel – AMD, – вела себя с точностью до наоборот: она принимала рецепт, отбрасывала его, хваталась за другой, меняла его на третий, потом возвращалась к раннему. В начале своего пути AMD составила рецепт, сосредоточившись главным образом на том, чтобы работать по лицензии и производить чипы для военных целей. Затем, в начале 1980-х, Джерри Сандерс придумал новый рецепт, на этот раз «рецепт спаржи». Выращивание спаржи требует бо́льших вложений и более долгого ожидания, чем производство другой сельскохозяйственной продукции, зато спаржа и продается дороже. Применив эту аналогию к микроэлектронике, Сандерс решил заняться разработкой собственных чипов, что требовало больше первоначальных вложений и больше времени на осуществление, но и заработки манили более высокие – в точности спаржа! AMD вывесила на своей штаб-квартире знамя с изображением спаржи и развернула рекламную кампанию «Мы готовы заняться спаржей». Прошло немного лет, и AMD вернулась к прежней стратегии производства по чужим лицензиям, хотя отчасти сохранила и свою «спаржу». Затем у компании появилась стратегия 3-П (платформы, процесс, продукты). Потом новая затея – «ориентированные на клиентов инновации». Любая из этих идей сама по себе была отнюдь не плоха, но постоянные переходы от одного рецепта к другому, сопутствующая им глобальная перестройка помешали AMD двигаться устойчиво {189}.