Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Пока мы рассматривали двадцатимильные марши, где «двадцать миль» выражались в финансовых показателях – 20 % роста доходности Stryker, ежегодная прибыль у Southwest, 96 % сводного коэффициента у Progressive, – однако подчеркнем: двадцатимильный марш может выражаться и в других показателях. В школе это может быть успеваемость учащихся, в больнице – состояние больных, в церкви – число новообращенных, правительственная организация может отправиться в двадцатимильный марш постоянного благоустройства, центр борьбы с бездомностью – подсчитывать число людей, получивших крышу над головой. У полицейского департамента имеется для отчета уровень преступности в округе. И даже корпорации могут отсчитывать свои двадцать миль не в деньгах, а, например, в инновациях. Так, для Intel основным принципом стал закон Мура (мощность вычислительных систем удваивается каждые полтора-два года). Intel твердо придерживалась закона Мура и в пору величия, и когда отрасль погружалась в депрессию: компания всегда сохраняла свой основной штат сотрудников, лучших инженеров, и на протяжении более тридцати лет регулярно создавала чипы следующего поколения: изобретательность, креативность стали формой непрерывного марша {66}.

Двадцатимильный марш: итог на 2002 год – сопоставление {67}

Двадцатимильный марш повышает ваши шансы на победу по трем причинам:

1. В вас крепнет уверенность, что вы сможете справиться и в неблагоприятных обстоятельствах.

2. Снижается вероятность катастрофы даже в случае стихийного бедствия.

3. Вы учитесь контролировать себя даже в неподконтрольной вам ситуации.

Из успехов в неблагоприятной обстановке рождается уверенность.Уверенность не внушишь речами, она не перетекает от харизматической личности к сотрудникам, не подогревается шумными собраниями, беспричинным оптимизмом, слепым упованием. Джон Браун, молчаливый, сдержанный, избегавший показухи, был всему этому чужд, но Stryker при нем укрепила свою уверенность благодаря реальным достижениям: из года в год компания добивалась жестко обусловленных результатов, независимо от общего состояния экономики. Джон Браун – суровый тренер, заставлявший атлетов совершать пробежку в любую погоду, под дождем, в жару, в ветер и в снег. И его спортсмены и в дождь, и в ветер, в жару и под снегом и в день соревнований чувствовали себя уверенно, потому что знали по опыту: они могут победить, они тренировались, не жалея себя, как бы ни было тяжело, они тренировались в самых неблагоприятных условиях!

Упорное следование принципам двадцатимильного марша – и в хорошую погоду, и в плохую – укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определенных успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами. Нечего пенять на обстоятельства.

В 2002 году в нашу исследовательскую лабораторию в Боулдере позвонил Лэтти Кур, занимавший прежде пост ректора Университета штата Аризона, а затем возглавивший Центр будущего Аризоны. «Мы признали проблему обучения детей из латиноамериканских семей одной из наших первоочередных задач, – сказал Кур, – и теперь пытаемся найти подступы к этой проблеме. Не могли бы вы нас проконсультировать?» Кур хотел провести исследование методом сопоставления пар, который и мы положили в основу нашей работы, однако применить этот метод не к бизнесу, а к образованию: выявить благополучные школы с большим латиноамериканским контингентом, справлявшиеся даже в трудную пору, и сопоставить их с другими школами, которые в подобных обстоятельствах давали слабые результаты. Его интересовало, в чем принципиальная разница между этими учебными заведениями. Кур собрал команду исследователей во главе с Мэри Джо Уэйтс, и эта команда с помощью нашей исследовательской лаборатории провела работу под лозунгом «Успех вопреки» {68}. Исследование подтвердило, что факторы, не зависящие от руководства школы – количество учеников, продолжительность школьного дня, объемы финансирования, уровень родительского участия, – не сильно различаются в основной и в контрольной группе. Разумеется, поменяв что-то в этих факторах, можно было бы улучшить работу всех школ, но те, которые «вопреки», думали не об изменении факторов, а о том, что в их силах сделать. Исследователи выявили ряд практических вопросов, решение которых остается в руках конкретной школы даже в неблагоприятной ситуации. Каждая из «успешных вопреки» школ брала на себя ответственность за уровень подготовки своих учеников, исходя из трех сформулированных в отчете «Успеха вопреки» принципов: