Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Параметры производительности: есть.

Добровольные самоограничения: есть.

План, соответствующий данной компании: есть.

Возможность контролировать: есть.

Разумное расписание: есть.

План разработан самой компанией: есть.

Жесточайшая дисциплина и последовательность: есть.

Двадцатимильному маршу требуется практичная и четко действующая стратегия. Во имя своего «закона» (20 % прироста прибыли) Джон Браун разработал в Stryker целую систему – от коротких контрольных периодов до маски для подводного плавания в награду лузерам. Питер Льюис тоже выстроил весь механизм работы вокруг 96 % сводного коэффициента. «Звучит просто, но осуществить это очень трудно, – признается преемник Льюиса Гренн Ренвик. – Это как рецепт: переборщи с любым из ингредиентов, и результат окажется совсем не таким, как хотелось бы. Представьте, как обидно сознавать, что вы ошиблись только с одним ингредиентом, но зато положили его вчетверо больше, чем следовало… Принцип 96 % сводного коэффициента налагал на нас определенные обязательства во всех сегментах бизнеса. Главное, мы решили расти последовательно… А не один год – наверху, другой – внизу» {62}.

Вы рассчитываете на стопроцентный успех двадцатимильного марша? Даже компаниям из группы 10 ×не удавалось добиться совершенства, порой они были близки к поставленной цели, но все же чуть-чуть отставали – суть в том, что отставание они никогда не считали чем-то допустимым. Хоть раз не выполнив свой план, они как одержимые искали причины своего промаха и возможность наверстать. Извинения не принимаются, свои ошибки надо исправлять, и точка.

Двадцатимильный марш – это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если вы, начав свой путь, не проходите ежедневно двадцать миль или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы управляете событиями, а они вами.

Рис. 3.3.Двадцатимильный марш: выполнение плана из года в год. Доходы по страхованию

Рис. 3.4.Итоги двадцатимильного марша. Progressive – Safeco

Примечания:

Расчет выполнен за период с 31 декабря 1979 года по 31 декабря 1995 года.

Присмотритесь к печальной участи компании, выбранной для сопоставления, – Safeco. До начала 1980-х Safeco с «почти фанатичной» дисциплиной соблюдала принцип доходного сводного коэффициента и в хорошие, и в скверные времена – как и Progressive. Затем, в 1980-х, Safeco утратила дисциплину (на рис. 3.3 видна точка, где пути компаний разошлись, – на рубеже 1980-х и 1990-х, когда Safeco забыла о дисциплине, а Progressive нет). Компания перестала следить за сводным коэффициентом, соблазнилась сверхвысокими доходами от инвестиций страховых сумм в рынки ценных бумаг и стала пренебрегать своим основным делом. Например, в 1989 году Safeco потеряла $52 миллиона в своей собственной сфере, в секторе страхования, зато инвестиционный портфель принес компании $263 миллиона {63}.

Затем, в 1997 году, Safeco провозгласила «замечательную новость», «сделала гигантский шаг вперед». За сумму, равную 68 % своего акционерного капитала, компания, выиграв аукцион, приобрела American States. Штат Safeco увеличился почти вдвое, до восьми тысяч агентов. Одним прыжком она вознеслась с 22-го места в рейтинге страховых компаний на 12-е, из регионального страхователя собственности и несчастных случаев сделалась общенациональным и поставила перед собой еще более амбициозную цель: выйти за пределы страхового сегмента на рынок финансовых инструментов. Один из руководителей компании заявил, что она уже не будет «скучной, нудной, традиционной и консервативной». К чему дисциплина, крохоборство двадцатимильных отрезков, когда можно одним вдохновенным прыжком наверстать упущенное? Празднуя свои гигантские шаги и огромные прыжки, CEO компании Роджер Эйгсти начал ежегодное послание акционерам за 1997 год с фразы: «Будущие поколения будут вспоминать 1997 год как год великого перелома для Safeco».

Перелом-то перелом, но не в том смысле, на какой уповал Эйгсти. Основной показатель – сводный коэффициент – упал, страховки оказались убыточными в 1998, 1999, 2000, 2001 и 2002 годах. «Видимо, мы слишком торопились расти, – признал один из руководителей Safeco, когда падение стало очевидным. – Каждый доллар, вложенный в акции Safeco в начале 1997 года, – того года, когда страховая компания приобрела American States, – за следующие три года упал в цене на 30 %, компания более чем на 60 % отстала от среднерыночных показателей» {64}. Через три года после гигантского шага и великого перелома Эйгсти ушел в отставку, совет директоров лихорадочно искал нового CEO и в итоге вынужден был пригласить спасителя со стороны. С 1976 по 2002 год сводный коэффициент Safeco оказывался прибыльным лишь 10 раз из 27, и за те же годы скучная традиционная Progressive, ни на шаг не отступавшая от критерия сводного коэффициента, обеспечила своим инвесторам в 32 раза больший доход, чем Safeco {65}.