Джулия Джулиони - Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике

Большинство людей не осознают своих сильных сторон, но хорошо понимают свои слабости. Когда выдастся минутка (в буквальном смысле 60 секунд!), составьте список своих слабых и сильных сторон. Скорее всего, в нем окажется больше недостатков, чем достоинств. На каждом мастер-классе мы наблюдаем одну и ту же поразительную картину. Когда людей просят составить список слабых сторон, они делают это без малейших усилий, улыбаясь, а иногда даже смеясь над таким простым заданием. Но если попросить их перечислить свои сильные стороны, реакция будет совершенно иной. Нахмуренные брови. Почесывание в затылке. Гримасы, сильное волнение. Странно, да?

А ЧТО У ВАС?

Можно даже ничего не писать, просто сосчитайте свои достоинства на пальцах одной руки, а недостатки – на пальцах другой. Так что же, вы улыбаетесь или хмуритесь?

Теперь вам понятно, что подчиненным требуется помощь, чтобы они поняли, что делают хорошо, и сосредоточились на своих сильных сторонах. Принимая решения относительно карьеры, об этих важных пунктах мы, зацикленные на слабостях, вспоминаем нечасто. Но достоинства могут и подвести, поэтому всем нужно знать два малоизвестных закона, управляющих нами.

Закон 1. Слишком много хорошего – тоже плохо.Слишком ярко выраженная сильная сторона перерастает в проблему.

У достоинств есть и обратная сторона. Не забывая, что слишком много хорошего – тоже плохо, вы разовьете самосознание и, соответственно, повысите эффективность.

Закон 2. Сила или слабость – это зависит от ситуации.

Достоинство в одной ситуации может обернуться недостатком в другой. (Вспомните, как вы впервые получили полномочия руководителя. Случалось ли так, что ваша способность доводить дело до конца мешала развитию сотрудников или частичной передаче им полномочий?)

Что бы мы ни говорили о достоинствах, не будем забывать о важности осознания слабых сторон: ведь поведение или эффективность сотрудника часто ставят под сомнение реалистичность его карьерных целей и задач. Когда речь идет об оказании помощи в развитии и решении вопросов карьеры, лучше всего для достижения высоких результатов будет выработать правильное понимание того, что работает в вашу пользу, а что против вас.

Ретроспективные беседы не должны быть длинными, а на их подготовку не должно уходить много времени. Предлагаем три подхода, помогающие за две минуты подготовиться к беседе и провести ее за 5–10 минут. Выбирайте любой или используйте все три в зависимости от предпочтений и отношений, сложившихся с подчиненными.

Планируйте беседу так, чтобы детально изучить прошлый опыт сотрудника, занимаемые им должности, выполняемую работу и задачи; найти темы, тренды и извлечь уроки.

1. Сначала поясните, что будущий карьерный рост зависит от того, кто ты сейчас и почему стал таким.

2. Вместе с сотрудником составьте список различных должностей, ролей и выполняемых видов работ.

3. Относительно каждой должности, выполняемой работы задайте следующие вопросы:

• Что давало вам радость, энергию, чувство стабильности?

• Что вызывало скуку, разочарование, усталость?

4. Попробуйте отвлечься и посмотрите, возникнут ли какие-нибудь темы для разговора. Вам не понадобится докторская степень или кушетка психоаналитика, вы и так сразу многое поймете. Руководствуйтесь следующими вопросами:

• Какие мысли и идеи повторялись?

• Как развивались со временем ваши интересы, ценности и умения?

• К чему вы точно будете стремиться в будущем?

• Чего вы точно хотели бы избежать в будущем?

Вот так, все очень просто. Вы задаете вопросы – сотрудник отвечает. А потом вы вместе пытаетесь разобраться.

Это вариация на тему «Назад в будущее», но проводится такая беседа раз в квартал и служит своего рода проверкой. Ее цель – не оценка результатов бизнеса или продаж, не определение норм производительности на следующий квартал, а необходимость понять, что происходит в голове и душе сотрудника.

Пока оставьте производительность в покое. Задавайте такие вопросы: