Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• Понимание эффекта якоря открывает в бизнесе целый мир возможностей. На какой полке вы размещаете товар, как делаете на него скидку, как оцениваете результаты работы сотрудника – на все это влияет эффект привязки.

• Вы можете воспользоваться одной уловкой, которая поможет вам преодолеть этот эффект, – когда вас просят высказать собственное мнение по определенному вопросу, спросите себя: «Что на самом деле лежит в основе моей оценки?» В большинстве случаев мы основываем свои оценки – подсознательно или нет – на исходных данных или относительных сравнениях. Например, оценивая своего коллегу, вы часто основываетесь на сравнениях этого человека с самим собой или другими работниками – и это становится вашим «якорем». Подумайте, помогут ли вам эти якоря или станут причиной вашей предубежденности, и попытайтесь понять, как эффект привязки влияет на ваши оценки.

• Однако полностью преодолеть эффект привязки крайне сложно. Судя по всему, мы попадаем в его власть даже тогда, когда имеем дело с простой шуткой. Так, в одном эксперименте, когда при обсуждении заработной платы люди начинали переговоры с шутки, в которой озвучивали до смешного высокие цифры, они получали компенсационный пакет, более чем на 10 % превышавший тот, который предлагали тем, кто не шутил.

«С чем я это сравниваю? Что служит якорем?»

«Когда мы проводим собеседование с кандидатами, то должны следить за тем, чтобы не использовать предыдущего или первого претендента на работу в качестве якоря для наших оценок. Только тогда можно говорить об объективности».

«Эта инвестиция кажется выгодной в сравнении с другими вариантами, представленными на этой странице, – однако действительно ли это подходящие ориентиры?»

“Judgment under uncertainty: heuristics and biases”, Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science , Vol. 185, No. 4157, 1974.

“Tom Sawyer and the construction of value”, Dan Ariely, George Loewenstein and Drazen Prelec, Journal of Economic Behavior & Organization , Vol. 60, No. 1, 2006.

“Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers”, Todd J. Thorsteinson, Journal of Applied Social Psychology , Vol. 41, No. 7, 2011.

Присутствие в команде суперзвезды может негативно влиять на результаты работы остальных.

В 1999–2010 гг. Тайгер Вудс оставался неоспоримым королем гольфа – он неизменно был номером один в мире и по общему признанию превосходил всех своих соперников. В спорте и бизнесе широко распространен предрассудок, согласно которому присутствие выдающейся личности (такой как Вудс) заставляет конкурентов повышать свой уровень. Дженнифер Браун, экономист из Северо-Западного университета, проверила это утверждение и с удивлением обнаружила, что правда заключается в обратном. Проанализировав результаты турниров по гольфу серии PGA 1999–2010 гг., Браун выяснила, что в тех турнирах, в которых участвовал Вудс, его соперники при игре на счет делали в среднем на 0,8 удара больше (и, соответственно, играли хуже), чем в его отсутствие. Этот «эффект суперзвезды» проявлялся в большей степени среди квалифицированных игроков в случае их прямого противостояния с Вудсом. Похоже, что явное неравенство сил между Вудсом и другими игроками на самом деле приводило к ослаблению, а не к усилению духа соперничества. По оценкам Браун, за этот период времени благодаря «эффекту суперзвезды» Вудс положил себе в карман солидную прибыль в размере 6 миллионов долларов.

В ходе длительного исследования, проводимого Гарвардской школой бизнеса, были сделаны похожие выводы (хотя другие специалисты, такие как два профессора из Университета Северной Каролины, подвергают сомнению открытия Браун). Гарвардские ученые предполагают, что существует три механизма подобного падения результативности соперников: снижение прилагаемых усилий («Какой в этом смысл?»), принятие большего числа рискованных решений («Я должен сделать что-то невероятное, чтобы победить!») и повышение числа когнитивных ошибок («Я стараюсь изо всех сил, но, похоже, делаю все больше ошибок»).

Если участие в соревнованиях спортсменов, явно превосходящих других способностями или силами, приводит к снижению усилий со стороны соперников, то мы должны с большой осторожностью относиться к использованию спортивных аналогий в рабочих условиях. Юридические и консультационные фирмы, которые проводят политику «вверх или за дверь» в соответствии с одним из принципов системы Кравата [11](или быстро продвигайтесь по служебной лестнице, или ищите работу в другом месте), основывают ее использование на предположении о том, что жесткая конкуренция приводит к более высокой эффективности труда. Однако исследования показывают, что в присутствии настоящей суперзвезды результаты работы в действительности могут ухудшаться. Несмотря на то, что в контексте бизнеса это может казаться нелогичным, любому спортивному болельщику известна дилемма, с которой сталкиваются слабые команды, соревнуясь с теми, кто лучше их: должны ли они сберечь свои силы до следующего раза или стоит самозабвенно вложить их все в решение поставленной задачи, несмотря на возможное поражение?