Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Свое исследование парадокса успеха мы начали с рассказа о том, как сто лет назад американский флот воспротивился инновациям. Затем мы подробно проиллюстрировали, как менеджеры 1990-х оказались в такой же ловушке былых успехов, поговорили о том, как избежать этой западни. Устойчивое преимущество перед конкурентами и умение вырваться из ловушки былого успеха возможно в универсальных организациях – нужно уметь строить такие организации и руководить ими. Такие компании, как Ciba Vision, побеждают конкурентов, выстраивая технологические циклы и направляя потоки инноваций. Универсальные компании справляются с текущими задачами, не забывают о постепенных усовершенствованиях, о согласовании стратегий и имеющихся структур, опыта, корпоративной культуры, но в то же время они заботятся и о завтрашнем дне, сочетают постепенные инновации со структурными и революционными. Ciba Vision подает пример того, как изменение инновационных потоков сопровождается решительными переменами в самой организации.

Способность сочетать заботы сегодняшнего и завтрашнего дня, разнонаправленные потребности людей, структур, культуры и процессов – ключ к долговременному успеху. Анализируя историю успешных компаний – таких как BOC, Seiko, HP и Ciba Vision, – мы видим, что хорошие руководители поощряют одновременно и малые, и революционные инновации, следят и за краткосрочной, и за долгосрочной перспективами. «Инновация и стабильность», – утверждает ДеСимоне, нынешний генеральный директор 3M [Stewart, 1996, p. 94]. Ему вторит генеральный директор HP Платт: «Мы должны быть готовы пожертвовать тем продуктом, который производим сегодня, чтобы обеспечить себе первенство завтра» [Deutschman, 1994, p. 90]. В этой заключительной главе мы сведем воедино стратегию того, как победить с помощью инноваций.

Можно учиться на деятельности тех руководителей, о которых мы рассказали. Мы видели, например, как Пьер Уреч начал в Швейцарии производство продукции базового уровня, как Хубер и Джон Торранс управляли отделами крупных компаний соответственно в Германии и в Соединенных Штатах. Мы рассказывали о том, как руководители управляют подразделениями компаний: Мартин Макглинн в Anaquest, Чоу в ВОС Gases, Глен Брэдли в Ciba Vision; или возглавляют большие корпорации: Пол О’Нил – Alcoa, Джек Уэлч – GE, Перси Барневик – ABB и Алекс Кроер – Ciba-Geigy. Вне зависимости от конкретной страны, отрасли или уровня проводимого анализа обнаруживалось, что все эти руководители имеют дело с той же проблемой, над которой сто лет назад бился лейтенант Симс: как проактивно возглавить инновации и перемены, как от сегодняшних преимуществ перейти к завтрашним.

На всем протяжении этой книги мы подчеркивали: даже компании с хорошим руководством начинают тормозить, упуская либо стратегические возможности, либо случай осуществить стратегические перемены. Мы кое-что поведали о злоключениях Oticon, SSIH, Philips, Sears и IBM, продемонстрировав, каким образом компании с сильной позицией на рынке, хорошим финансовым запасом, отличными технологиями и вроде бы неплохим руководством могут нежданно-негаданно угодить в беду. Мы также показали, как компании превращаются в универсальные организации и тем самым обеспечивают себе выживание и успех. Теперь, чтобы еще лучше понять динамику управления инновациями и переменами, мы вернемся к прежним примерам и покажем, как возродилась, к примеру, Philips, в то время как другие известные компании все еще переживают трудные времена. И мы снова подчеркнем, что долговременный успех требует сочетания стабильности и перемен.

В 1990 г. Кор ван дер Клугт был уволен с должности генерального директора голландского производителя электроники Philips. Четыре года он пытался остановить падение компании, однако, по мнению совета директоров, не преуспел. Его сменил Ян. Как Мартинес в Sears (см. главу 8), Тиммер затеял глобальные перемены. Его «Операция Центурион» началась с того, что Тиммер вынудил сотню менеджеров высшего звена честно всмотреться в работу компании, выявить истоки проблем и выработать стратегию их решения, а также цель, к которой надо стремиться. Он опирался на простую формулу: предъявите людям факты, убедите их в реальности проблем и вместе решайте, как теперь быть.

Выявив проблемы производительности, Тиммер вовлек более четверти миллиона служащих компании в работу по преобразованию Philips. Как Уэлч в GE и Мартинес в Sears, он привлек к участию в реформе все уровни организации. Руководство определило стратегию, уточнило бизнес-процедуры, сократило более 100 000 человек, закрыло более 350 предприятий и заменило 12 из 14 высших руководителей. Так Тиммер одновременно сменил стратегию, структуру, штат и организационную культуру. Как и в Sears, никто не давал гарантий, что переворот приведет к успеху. Некоторые наблюдатели до сих пор сомневаются, но пока что получены обнадеживающие результаты. После потери 2,3 млрд долл. в 1990 г. Philips получила без малого 1 млрд долл. прибыли в 1994 г. Компания успешно вступила в новую деятельность и сократила производственный цикл новой продукции. Главный урок заключается в том, каким образом Тиммер переориентировал Philips и вышел за рамки постепенных инноваций и перемен.