Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

С одной стороны, вовлеченность смягчает беспокойство и усиливает доверие сотрудников к преобразованиям, их чувство ответственности, но, с другой стороны, за эти преимущества тоже приходится платить. Чтобы вовлечь подчиненных, руководству приходится тратить время, а также делиться с ними своей властью. Когда становится ясным то будущее, к которому стремится компания, широкое участие сотрудников в осуществлении планов повышает их чувство ответственности и устраняет сопротивление переменам. Так, генеральный директор Ford Алекс Тротман пришел к выводу, что многие реформы исполнялись неудачно, потому что как раз те люди, которые осуществляли перемены, не понимали, зачем это нужно. Чтобы в его компании подобного не произошло, он вовлек сотни сотрудников разного уровня в обсуждение и осуществление очередного переворота. Но сколько бы ни говорили и ни писали обо всех преимуществах вовлеченности, при осуществлении стратегического преобразования организаций этим инструментом очень часто пренебрегают.

Признание и поощрение новых, желаемых моделей поведения.Третий способ стимулировать конструктивное поведение – разработать и применять систему вознаграждений, направленную в первую очередь на те формы поведения, которые требуются в переходный период. Люди охотно делают то, за что их награждают. Когда они замечают, что новые виды поведения поощряются, они будут вести себя именно так. Например, пока в лаборатории Torrance платили за эффективные технологии, сотрудники не были мотивированы разрабатывать новые коммерчески выгодные продукты и они изо всех сил противились переменам. И наоборот, когда в BOC Gases Чоу пересмотрел систему заработной платы и стал награждать руководство, принимая во внимание и общие, и местные достижения, новая система наград побудила менеджеров BOC принять глобальную матричную организацию.

Как создать систему вознаграждений в поддержку перемен? Можно двинуться в обратном направлении: сначала определить цель, затем – шаги к этой цели и таким образом понять, какое именно поведение принесет успех в преобразованной организации. Когда руководство придет к согласию относительно важных и нужных форм поведения, останется решить, по каким параметрам их оценивать и как поощрять.

Помимо официальной премиальной системы руководство может использовать неформальные и символические поощрения конструктивного поведения. Личное признание, внимание начальства, дополнительно уделенное сотрудникам время, специальные мероприятия для успешных сотрудников – все это служит неформальным поощрением (или наказанием) и ясно дает понять, что важно, а что нет в переходный период и в перспективе развития. Понимая важность символических наград (тем более что он не располагал особыми ресурсами для материального поощрения), Хубер щедро прибегал к личной похвале, поощрял званиями, приглашал к себе на обеды и ужины и таким образом отмечал усилия работников на заводе в Гренцахе. Подобным образом и генеральный директор компании Boeing Фрэнк Шронц, повышая кого-нибудь из топ-менеджеров в ранге, рассылал всем сотрудникам письма с уведомлением об этом назначении с разъяснением, почему именно этот человек получил продвижение по службе. Таким образом, он доносил до каждого, какие навыки и ценности компания ставит превыше всего.

Предоставление времени и возможности освободиться от прошлого.Руководители также должны помочь сотрудникам освободиться от нынешнего своего состояния. Поскольку люди на протяжении долгого времени вкладывались в определенные формы работы и ставили на определенный результат, они психологически преданы этому своему прошлому. Гордость не позволяет им отречься от традиций во имя перемен. Стратегическая реорганизация вызывает у них острое чувство утраты. Им нужно расстаться с прежним порядком и оплакать его, прежде чем они будут психологически готовы принять будущее своей компании. Руководство может облегчить этот психологический процесс, предоставив сотрудникам время и возможность отметить свои славные достижения и попрощаться с ними, признав новые возможности и обещания будущего.

Для расставания с прошлым не нужно нанимать штатных психологов. Достаточно таких простых мер, как официальные обеды, какие-то церемонии, мероприятия, которые в переходный период позволят сотрудникам почтить свое прошлое, а также укрепить новые отношения и модели поведения, необходимые для успеха в будущем. В BOC каждый тренинг, посвященный расширению маркетинга и приобретению новых навыков, использовался Чоу для разговора о том, почему BOC Gases пора меняться. Чоу со своей командой дал сотрудникам время и возможность почтить прошлое, вместе с тем быстрым темпом продвигаясь к созданию обновленной компании BOC Gases.