Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Структурная и культурная инерция – мощные детерминанты краткосрочного успеха, но они могут сделать организацию заложницей ее прошлого. Руководитель может запросто распознать, проанализировать и изменить структурную инерцию, но с культурной инерцией справиться гораздо сложнее. Она эфемерна, и ее трудно атаковать напрямую. Поэтому именно из-за культурной инерции руководителю часто не удается провести революционные изменения, даже если он знает, что это необходимо.

Внутренняя организационная культура компании может или помогать, или мешать ей конкурировать на рынке. Этот парадокс виден в самых разных сферах. Рассмотрим, например, список компаний в таблице 2.3. В этих компаниях, которые в последние несколько лет часто появляются на страницах деловой прессы, культура считается основным фактором успеха. Что примечательно, в данном списке мы видим самые разные организации. Важность организационной культуры выходит за рамки страны, отрасли и размера компании. Будь то производители автомобилей Nissan, Rover или General Motors, гиганты электроники, например Samsung, банк из Гонконга, американский конгломерат AlliedSignal, компания Applied Materials, использующая самые сложные технологии, или Nordstrom, использующая самые простые, культура – решающий фактор эффективной деятельности компании. Разные руководители на удивление одинаково описывают роль культуры. Ютака Кумэ, бывший президент Nissan, говорит: «Самая сложная задача, с которой я столкнулся, когда пять лет назад стал президентом компании, состояла в том, чтобы трансформировать корпоративную культуру… Я пришел к выводу, что основная причина наших проблем – сама компания Nissan» [Kotter, Rothbard, 1993]. А Джек Уэлч из GE так говорит о будущих требованиях к организации: «В 1990-х героями, победителями будут те компании, культура которых позволит им не пугаться быстрых перемен, а получать от них удовольствие» [ Fortune, 1991, p. 31].

Журнальные статьи об успехах и неудачах ничего не доказывают, но предлагают интересный взгляд на проблемы руководителей. Идет ли речь о том, сможет ли Nike успешно экспортировать свою продукцию под слоганом «Просто сделай это» и добиться глобального роста; сможет ли Nokia, финский производитель мобильных телефонов, вовремя изменить свою громоздкую культуру, чтобы конкурировать на стремительном рынке телекоммуникаций – их проблемы одинаковы. Каким образом руководитель может диагностировать и активно формировать культуру организации, чтобы одновременно и реализовывать сегодняшние стратегии, и создавать потоки инноваций, формирующие завтрашнее конкурентное преимущество? Чтобы лучше понять важнейшую проблему культуры организации, давайте рассмотрим два примера. В одном из них культура помогла организации преуспеть, а в другом – стала одной из основных причин того, что компания не смогла приспособиться к новым обстоятельствам.

Сначала рассмотрим примечательную трансформацию British Airways. В 1981 г. эта компания потеряла почти 1 млрд долл., чем заслужила ироничное прозвище по первым буквам ее названия – ВA, Bloody Awful («совершенно ужасная»). Если бы вы спросили тогда любого пассажира, как он оценивает сервис BA, он рассказал бы вам пару жутких историй. Сервис компании вгонял в краску даже самих сотрудников компании. Один сотрудник признается: «В конце 1970-х, если я шел на вечеринку и хотел приятно провести время, то никому не говорил, что работаю в British Airways. Если бы я сказал, все тут же начали бы рассказывать о том, как воспользовались услугами ВА, и обычно это были не самые приятные истории». Когда британское правительство объявило, что компания должна быть приватизирована, газета Financial Times заметила, что желающие это сделать, может быть, и найдутся, но лишь потому, что «на каждом рынке всегда найдется парочка мазохистов».

Пять лет спустя прибыль BA была самой высокой в отрасли: в 1987 г. 94 % сотрудников купили акции компании, а пассажиры стали говорить: «Мои впечатления о British Airways 10 лет назад и сейчас – совершенно разные. Компания кардинально изменилась». Как ей удалось это сделать? Во многом благодаря «культурной революции», которую совершили топ-менеджеры компании лорд Кинг и сэр Колин Маршалл.

Они приняли решение, что отныне компания работает не на транспортном рынке, а в сфере услуг. Почти все сотрудники British Airways, 37 000 человек, прошли двухдневную программу по изменению организационной культуры под названием «Пассажиры – прежде всего». Почти все из 1400 менеджеров компании прошли пятидневный тренинг «Управление людьми – прежде всего». На первый взгляд в этой программе не было ничего уникального. От других тренингов по менеджменту ее отличали масштаб, последовательность и поддержка высшего руководства. Колин Маршал, председатель Правления ВА, назвал ее «самой важной программой ВА» и лично выступил перед участниками почти всех 64 групп ее слушателей [Leahy, 1990].