Чарльз О'Райли III - Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Что же случилось с такими компаниями, как RCA? RCA успешно начала переход от электронно-лучевых трубок к транзисторам. Но внутри компании велись жаркие споры о том, нужно ли ей выходить на рынок транзисторов, рискуя при этом разрушить прибыльный бизнес электронно-лучевых трубок. Некоторые разумно утверждали, что рынок транзисторов только начал формироваться, и никто не знает, какую прибыль может принести новый продукт. Другие считали, что опасно игнорировать новую технологию. Но даже если бы RCA решила выйти на рынок транзисторов, ей нужно было бы сначала решить сложные организационные проблемы. Сможет ли компания развивать обе технологии одновременно? Кому должно подчиняться подразделение по производству транзисторов – руководителю группы электроники и прежнему менеджеру, занимающемуся производством электронно-лучевых трубок? Располагая огромными маркетинговыми, финансовыми и технологическими ресурсами, RCA решила выйти на рынок транзисторов. Но при этом у нее не было четкой стратегии и понимания культурных различий между рынком транзисторов и рынком электронно-лучевых трубок. В итоге у RCA ничего не получилось.

Ричард Фостер, директор компании McKinsey & Company, отмечает: «Если в 1955 г. на рынке электронно-лучевых трубок было десять компаний-лидеров, то в 1975 г. их осталось только две. Остальные компании потерпели неудачу по трем причинам. Во-первых, нежелание инвестировать в новую технологию. Во-вторых, инвестиции не в те технологии. В-третьих, культура. Эти компании оказались неспособны играть в две игры сразу: удерживать свои позиции в сфере устаревающих технологий и эффективно развивать новые» [Foster, 1986]. Intel и Motorola не были обременены внутренними конфликтами и инерцией, и по мере роста им было легче обновляться. А такие компании, как RCA, не смогли согласовать разные технологические подходы и оказались в ловушке прошлых успехов.

Теперь давайте рассмотрим другой пример – историю японского производителя часов, компании Hattori-Seiko. В 1960-х гг. Seiko была ведущим японским производителем часов, но тогда японские компании занимали весьма скромные позиции на международном рынке часов (см. таблицу 2.2). В стремлении стать мировым лидером в этой сфере, активно экспериментируя с альтернативными технологиями (кварцевые, механические и камертонные часы), команда высшего руководства Seiko решила пойти на большой риск. Компания, раньше производившая только механические часы, стала делать еще и кварцевые. Такой переход в категорию дешевых и качественных продуктов привел к изменению стратегии оптовых продаж Seiko и, в свою очередь, на всем мировом рынке часов. И кварцевые, и камертонные часы изобрели швейцарцы, но они предпочитали вкладывать капитал в производство механических часов. В итоге кварцевые часы завоевали рынок и стали стандартом отрасли. Seiko и другие японские компании процветали, а у швейцарских компаний возникли серьезные проблемы (см. таблицу 2.2). В 1980 г. компания SSIH, крупнейший швейцарский производитель часов, уже была вдвое меньше, чем Seiko. SSIH и Asuag, две крупнейшие швейцарские компании, вскоре обанкротились, были выкуплены швейцарскими банками, и Николас Хайек преобразовал их в SMH. Только после этого швейцарские компании стали понемногу возвращать себе былые позиции [Glassmeier, 1991; Landes, 1983; Taylor, 1993].

В организациях работает множество умных людей под руководством умных профессиональных менеджеров. Почему же тогда успешным организациям так трудно даются инновации и изменения? И почему в разных отраслях и в разные времена так часто действует алгоритм «успех – неудача»? Как менеджеру понять, какие изменения необходимы на данном этапе – эволюционные или революционные?

Примеры RCA и Seiko иллюстрируют модель эволюции организаций: длительный период постепенных изменений, за которыми следует революция или резкие, скачкообразные перемены. Такие скачки в развитии организации возникают либо в результате кризиса эффективности, либо из-за появления новых технологий, новых конкурентов или новых требований законодательства. Менее успешные компании (например, SSIH и RCA) просто пассивно реагируют на такие изменения, а более успешные заранее начинают создавать инновации, способные изменить рынок (например Seiko) [3].