Джеффри Лайкер: Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Почти сразу после регистрации Delphi на бирже Дж. Т. Баттенберг, президент Delphi, принял решение создать производственную систему Delphi на основе принципов TPS. В преобразовании Delphi помогали Джон Шук и другие бывшие менеджеры Toyota и эксперты по TPS. Хотя на трансформацию бывших подразделений General Motors с неподвижной производственной культурой, сформированной под влиянием профсоюзов, потребовались годы, постепенно все стало вставать на свои места, и от применения изолированных инструментов компания перешла к созданию целостных систем, превращая производственную культуру Delphi в культуру бережливого предприятия. Снизить уровень зарплаты, установленный договором с UAW, было нельзя, зато появились возможности для повышения производительности и качества, экономии места и сокращения запасов.

Одной из побед Delphi является история завода Adrian в штате Мичиган, который производил приборные панели для легких грузовиков. Конкурентом завода Adrian был завод-изготовитель Delphi в Мексике, где издержки были ниже, а качество – выше. В 1990-е годы наступил момент, когда завод попал в категорию «привести в порядок, продать или закрыть», поскольку стал убыточным. Но завод решил бороться за выживание и единственный выход для себя видел в производственной системе Delphi.

Летом 2002 года, когда я побывал на заводе, он изготавливал 6000 приборных панелей в день для семи заводов GM, используя менее половины своих мощностей. Завод осуществил множество преобразований в соответствии с принципами бережливого производства, одним из самых значительных был демонтаж подвесной конвейерной системы. Раньше на заводе функционировал подвесной цепной конвейер длиной в полмили, который перемещал приборные панели и нес на себе тонну запасов. Поскольку он находился очень высоко, он не привлекал к себе особого внимания. Там-то, наверху, и скрывались проблемы. Составляя карту намеченного состояния потока добавления ценности, на заводе решили избавиться от этого конвейера. После того как конвейерная система была демонтирована, освободились четыре человека, занимавшиеся ее техническим обслуживанием и следившие за тем, чтобы конвейер не останавливался. Теперь им было поручено профилактическое обслуживание заводского оборудования. Сборка приборных панелей стала осуществляться в ячейках, организованных по семействам изделий. Для контроля потока деталей от литья до сборки и для покупных деталей была внедрена система канбан . Для снижения количества дефектов стали применяться различные остроумные устройства предупреждения ошибок. Были установлены системы андон, позволявшие операторам позвать на помощь. Рабочие места были очищены и реорганизованы по программе «5S». Поток материала стал налаживаться, а расходы – снижаться.

Важной вехой преобразования завода в бережливое предприятие стало внедрение хейдзунка (сглаженного режима производства). В прошлом каждая модель приборной панели производилась крупными партиями. Это порождало скопления запасов и беспорядок. После внедрения потока единичных изделий завод продолжал производить продукцию партиями и режим работы по-прежнему определялся потребителем, запросы которого в отношении объемов и ассортимента продукции менялись чуть ли не ежедневно. С помощью консультанта по бережливому производству, который в свое время работал в Toyota, для контроля производства и сглаживания пиков и спадов завод стал применять хейдзунка . Теперь завод держал небольшой резервный запас готовых приборных панелей и пополнял его с помощью простой наглядной системы. Для составления графика производства на день и его наглядного представления использовалась большая коробка с гнездами (коробка хейдзунка ). По такой коробке был виден ассортимент продукции, которая будет изготавливаться в течение дня, и переходы с одного вида продукции на другой. Заказы на детали извлекались из коробки хейдзунка каждые 26 минут, приборные панели укладывались на тележки в соответствии со сведениями на карточке, в последовательности изготовления панелей. Выравниванию производства способствовало и значительное снижение времени переналадки, что позволило обеспечивать смену цвета изготавливаемых изделий четыре раза в день.

Но, пожалуй, еще более важным моментом по сравнению с внедрением названных инструментов TPS была реорганизация завода. Теперь вместо функциональных подразделений его структурные единицы соответствовали пяти потокам добавления ценности (каждый из них специализировался на конкретном семействе деталей для приборных панелей – в основном в зависимости от потребителя и типа грузовика). Все операторы, которые отвечали за создание приборной панели – от сырья до готового изделия, – были теперь подотчетны начальнику производства, занимавшемуся данным потоком добавления ценности. Начальники производства были переведены из административного офиса в цеха, ближе к соответствующим потокам. Персонал отдела технического обслуживания, который раньше размещался на периферии завода, теперь был перераспределен и прикреплен к потокам добавления ценности. Основные вспомогательные подразделения обеспечивали потоки добавления ценности в соответствии с матричной схемой. Так, специалисты по качеству были теперь прикреплены к отдельным потокам добавления ценности, однако помимо этого подотчетны менеджеру по качеству. В результате вместо нескоординированного наращивания производительности отдельных подразделений и поисков виноватых теперь предприятие уделяло основное внимание производительности и качеству потоков добавления ценности.