Джеффри Лайкер: Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Найми или обучи лидеров в области бережливого производства и позаботься о преемственности . В главе 15 мы говорили о том, что значит быть лидером Toyota. Лидер должен досконально разбираться в «подходе» своей компании, верить в него и жить в соответствии с ним. Все лидеры должны знать работу компании до мелочей и уметь заинтересовать и привлечь к участию людей. Если руководство не будет стимулировать преобразования, они не появятся.

13, Привлекай специалистов для обучения и быстрого получения результатов . Слово « сэнсэй » произносится в Японии с почтением, так называют учителя, который овладел своим делом в совершенстве. Сэнсэи необходимы компании, которая берется за дело впервые. Они оказывают ей техническую помощь и дают полезные советы руководству. Такой «учитель» помогает облегчить преобразования, добиться быстрых результатов и наращивать импульс движения вперед. Но хороший учитель не станет делать это вместо вас. Если вы намерены стать бережливым предприятием, нужно нести знания о бережливом производстве в компанию, либо нанимая специалистов как минимум с пятилетним опытом работы с бережливым производством, либо приглашая консультантов из сторонних организаций. Такие специалисты – собственные или со стороны, помогут дать процессу первый импульс, обучая сотрудников на практике, однако, чтобы создать обучающееся бережливое предприятие, вы должны накапливать собственные знания и опыт, то есть у вас должны появиться собственные руководители высшего ранга, эксперты по совершенствованию и лидеры групп, которые являются приверженцами философии бережливого производства и со временем сделают ее достоянием всей компании.

Все сказанное выше еще не позволяет ответить на вопрос: может ли компания стать бережливой обучающейся организацией со стабильной производственной культурой? Если компания способна обеспечить преемственность руководства, позиция которого остается неизменной с течением времени, я не вижу причин, которые могли бы помешать применению собственной версии принципов подхода Toyota. Это будет нелегко. Обычными препятствиями на пути к этому могут быть: сопротивление высшего руководства, которое не разбирается в данном вопросе, менеджеры, которые хотят опробовать инструменты бережливого производства, но не могут довести дело до конца, коренная реорганизация, которая ведет к замене лидеров-приверженцев бережливого производства на его противников, неблагоприятная ситуация на рынке или продажа фирмы.

Кроме того, мы говорили о возможных культурных барьерах, препятствующих пониманию дао Toyota. Можно бесконечно перечислять культурные различия между японцами и американцами (немцами, французами и т. д.). Так, в основе хансей – по мнению Toyota, одного из необходимых условий кайдзен – лежат принципы, являющиеся результатом японского воспитания. Факты свидетельствуют о том, что применение генти генбуцу для выходцев из Восточной Азии является более естественным и в процессе наблюдения они подмечают больше деталей. И все же подходы Toyota успешно работают в дочерних компаниях Toyota по всему миру, хотя компания и тратит огромное количество времени и сил на формирование своей уникальной производственной культуры. Адаптируясь к иным культурам, дао Toyota развивается, что делает Toyota еще сильнее.

Несмотря на то что вы столкнетесь с множеством трудностей и вопросов, мне кажется, стоит взяться за создание собственной версии принципов дао Toyota. Эта книга дает понять, что это вполне достижимая цель, и существует достаточно успешных примеров для подражания. На примере Toyota видно, что затраченные усилия окупятся с лихвой. Вы станете лучшими в своем деле, поскольку вашим стратегическим оружием станут непревзойденное мастерство и качество. Счастливого пути!

Когда-то Delphi была подразделением компании General Motors и состояла из нескольких предприятий, работавших по системе массового производства и изготавливавших комплектующие детали для GM. Затраты были высокими, а качество – неконкурентоспособным. В мае 1999 года General Motors преобразовала эту структуру в отдельную компанию, назвав ее Delphi. В течение некоторого времени издержки производства в новоиспеченной дочерней компании General Motors оставались высокими, отчасти из-за договора с UAW (Профсоюзом работников автомобильной промышленности), одним из условий которого был более высокий уровень зарплаты, чем на других предприятиях, поставляющих детали для автомобилей.