Джеффри Лайкер: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Здесь речь идет уже не о бизнес-результатах, а о методах повседневной совместной работы. Toyota разработала «Философию Toyota 2001» после нескольких десятков лет ее ежедневного применения на практике. В компании поняли, что по мере роста предприятия и привлечения новых сотрудников необходимо договориться о ценностях и зафиксировать их. Вы тоже захотите это сделать.

На данном этапе вам нужно будет объективно проанализировать свою нынешнюю культуру, ее положительные и отрицательные стороны. Помните, что вам необходимо сохранить все хорошее из своей культуры, позволившей вам достичь нынешнего состояния, и использовать ее как фундамент для будущего развития. Подход организационного развития предполагает, что внутренние или внешние координаторы опросят людей и составят представление о текущем состоянии.

На Toyota любят получать от сотрудников важную информацию, чтобы на важном совещании по принятию решений не было сюрпризов. Результатом общезаводского собрания должен стать образ будущего состояния и договоренность относительно плана действий.

Для этого тоже нужно набраться опыта. Пока бережливые системы не разработаны и не функционируют, нет ничего нового, чем нужно было бы управлять. Визуальное управление, системы встроенного качества и стандартизированная работа – вот некоторые инструменты бережливого производства, которые должны работать, прежде чем эффективная система повседневного управления станет возможной. Также нужно научиться решать проблемы. На более высоком уровне развития обучение производственному инструктажу, проверки по стандартизированной работе и ротация операторов позволят системе повседневного управления функционировать в полную силу.

Мы советовали быть осторожнее, экспериментируя с системами управления персоналом, особенно на ранних этапах процесса, но есть моменты, которые помогут ликвидировать явные препятствия на пути к бережливому производству. Необязательно предвидеть все барьеры заранее, можно разбираться с ними по мере продвижения. Например, при реализации проектов по бережливому производству мы часто обнаруживаем, что людей вознаграждают не за качество, а за количество; это явное препятствие, которым необходимо заняться.

Кроме того, стоит найти творческие способы отмечать и вознаграждать людей за успешное применение бережливого производства. Это не обязательно должны быть изысканные или дорогие награды. Награда может быть простой – например, небольшая сумма денег на совместный обед команды за первое место по 5S.

Хосин – очень простая вещь. По сути, нужно собрать руководителей, определить задачи и сказать сотрудникам выполнить их. Очень трудно добиться, чтобы система хосин действительно работала. Причина в том, что система хосин должна быть основана на взаимодействии. Сотрудники на каждом иерархическом уровне должны договориться с сотрудниками на подчиненном им уровне относительно цели и метода совершенствования, а для этого нужно, чтобы они понимали свои способности совершенствования. Люди должны на некоем минимальном уровне овладеть инструментами бережливого производства и методами решения проблем.

Наш опыт показывает, что в этой ситуации многие компании забегают вперед. Например, в одной организации образцовые бережливые линии в двух отделах за первый год показали прекрасные результаты, а в следующий год от всех остальных отделов компании ожидали подобных улучшений. Проблема была в том, что первые два отдела много работали с консультантами, а остальным пришлось справляться почти без посторонней помощи. В результате люди подгоняли цифры и совершали поверхностные преобразования, не наладив стабильные процессы и не освоив хорошие процедуры решения проблем. Это давление лидеров на подчиненных продемонстрировало отсутствие уважения к людям; смысл преобразований был искажен.

Это тоже вопрос опыта. За один день изменить структуру персонала невозможно, и на самом деле следует стремиться к адаптирующейся организации, постоянно совершенствующейся по мере изменения ситуации или в критичных обстоятельствах. В главе 13 описано, как проблема с сексуальными домогательствами на ТММК привела к глубокому анализу и решению проблем, закончившемуся перестройкой значительной части системы управления персоналом. Это стало возможным благодаря вовлечению лидеров и общему опыту решения проблем. Поводом для изменения стала реальная и очень острая проблема.